Auch KI kann in der Buchhaltung im Kleinen beginnen, bevor man die Einführung umfangreicher Systeme anstrebt. In diesem Artikel möchte ich daher praxisorientierte Empfehlungen vorstellen, die auf meiner Erfahrung basieren und durch kleine, aber wirkungsvolle Veränderungen für Ihre Buchhaltung bieten.

Bitte beachten Sie: Bei einfachen KI-Systemen sind Fehler nicht ausgeschlossen, da diese Systeme nur nach bestem Wissen Antworten generieren und dieses Wissen hängt von den Daten ab, auf denen diese trainiert wurden. Dieser Artikel soll zeigen, dass KI in der Buchhaltung bei typischen Aufgaben unterstützen kann. Gerade bei einfachen KI-Tools, die nicht speziell für den Einsatz im kaufmännischen Einsatz trainiert und konfiguriert wurden, sollten Sie mit einem geschulten buchhalterischen Blick die Ergebnisse kritisch prüfen.

Was ist KI in der Buchhaltung?

Auch ohne große Software kann man sich bei der täglichen Buchhaltung von Künstlicher Intelligenz (KI) unterstützen lassen, insbesondere Large Language Models (LLMs) haben den Zugang zu KI besonders einfach gemacht. Diese KI-gestützten Modelle bieten jeder Person eine Vielzahl von Möglichkeiten, repetitive Aufgaben zu automatisieren und Prozesse effizienter zu gestalten.

Über den Autor

Christopher Helm studierte BWL an der Universität Mannheim und Quantitative Finance an der TU München. Trotz der Bezeichnung als „Nerd“ durch die Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung im Jahr 2015 zeigte der autodidaktische Programmierer nie Interesse an Harry Potter oder Computerspielen. Getreu seinem Kindheitstraum, Gärtner zu werden, fördert er das Wachstum intelligenter Systeme durch KI-Technologie. Seine Artikel sind bewusst ohne KI erstellt.

LLMs, die auf natürlicher Sprachverarbeitung basieren, können viele Aufgaben übernehmen, die traditionell manuell erledigt werden müssen. Dies kann für Buchhalter eine Erleichterung darstellen. Dabei gibt es jedoch auch Herausforderungen, die berücksichtigt werden müssen, wie die sogenannten „Halluzinationen“ der KI. Diese Fehler können auftreten, wenn die Modelle aufgrund von unscharfen Trainingsdaten ungenaue oder falsche Informationen liefern.

Es gibt eine Reihe von LLM-Anbietern, die spezialisierte Lösungen für Unternehmen entwickeln. Diese Modelle haben das Potenzial, alltägliche Aufgaben im Rechnungswesen zu erleichtern, erfordern jedoch präzise Vorgaben und menschliche Kontrolle, um Fehler zu vermeiden. Für den folgenden Leitfaden benötigen Sie nur einen Account bei einem von diesen Anbietern.

Wie nutze ich KI in der Buchhaltung?

1. Chatbot starten: Öffnen Sie den Chatbot über die entsprechende Anwendung oder Webseite. Meist gibt es ein Eingabefeld, in das Sie direkt schreiben können.
2. Fragen stellen: Sie können dem Chatbot direkt Fragen stellen, wie „Wie buche ich eine Eingangsrechnung?“ oder „Was ist der aktuelle Steuersatz?“ Der Chatbot wird Ihnen mit Antworten auf Basis von Daten und Regeln aus der Buchhaltung antworten.
3. Arbeit an den Chatbot übertragen: Formulieren Sie Ihre Fragen so klar wie möglich. Geben Sie Hinweise, die Sie auch einem Auszubildenden nennen würden, wenn Sie Ihre Aufgabe an diesen übergeben würden.
4. Verständnis der Antworten: Der Chatbot wird Ihnen häufig einfach strukturierte Antworten geben, um Ihnen zu helfen, ohne dass Sie tiefgehendes Fachwissen benötigen. Falls eine Antwort unklar ist, können Sie einfach nach weiteren Erklärungen fragen. Wenn Sie die richtigen Rückfragen stellen, fällt dem Chatbot manchmal selbstständig auf, dass er Fehler gemacht hat. Wenn dies nicht der Fall ist, helfen Sie dem Chatbot und weisen Sie ihn direkt auf Unstimmigkeiten hin und bitten Sie um eine Überarbeitung.

6 Beispiele, wie LLMs in der Buchhaltung unterstützen können

1. Offene Posten analysieren

In der Buchhaltung können KIs als Unterstützung für Dateneingaben, Analyse und Beratung dienen. Allerdings erfordert es präzise Anweisungen und menschliche Kontrolle, um verlässliche Ergebnisse zu erzielen. Die Integration dieser Technologien kann schrittweise erfolgen, was bedeutet, dass selbst kleine Veränderungen eine erhebliche Wirkung haben können.

Im folgenden Video zeigen wir Ihnen konkret, wie Sie mit einem Chatbot eine offene Postenliste analysieren. Sie erhalten klare Schritt-für-Schritt-Anweisungen, die Ihnen helfen, die Funktionalitäten von KI in Ihrer täglichen Buchhaltung zu nutzen. Schauen Sie sich das Video an und entdecken Sie, wie Sie diese Technologie effizient einsetzen können, um Ihre Buchhaltungsprozesse zu optimieren.

2. Bilanzen interpretieren mit Screenshot aus dem Bundesanzeiger

Stellen Sie sich vor, sie möchten eine Bilanz aus dem Bundesanzeiger anhand eines Screenshots analysieren und interpretieren.

Prompt
Bitte analysiere die folgende Bilanz und gib eine Zusammenfassung der finanziellen Situation des Unternehmens. Achte dabei auf Kennzahlen wie Eigenkapitalquote, Liquidität und Rentabilität.

Ergebnis

Die Bilanz der Kliniken Allianz München GmbH zum 31. Dezember 2021 zeigt, dass die Summe der Aktiva und Passiva jeweils 393.565,58 € beträgt.

• Eigenkapital: 64.534,86 € Eigenkapitalquote: (64.534,86 € / 393.565,58 €) × 100 ≈ 16,4 %

• Eine Eigenkapitalquote von 16,4 % weist auf eine moderate finanzielle Stabilität hin.

• Umlaufvermögen: 226.033,87 € Verbindlichkeiten: 202.494,11 € davon kurzfristige Verbindlichkeiten: 5.000,00 €

• Die langfristigen Verbindlichkeiten belaufen sich auf 197.494,11 €.

• Liquiditätsquote: (226.033,87 € / 202.494,11 €) ≈ 1,12

• Eine Liquiditätsquote von 1,12 zeigt, dass das Unternehmen in der Lage ist, seine kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken.

• Jahresüberschuss: 43.902,35 €

Die moderate Eigenkapitalquote und eine Liquiditätsquote über 1 deuten darauf hin, dass die finanzielle Stabilität des Unternehmens insgesamt positiv ist.

Hinweis: Auch hier ist Vorsicht geboten, da die Interpretation durch ein LLM je nach Qualität des Screenshots und der Trainingsdaten fehlerhaft sein kann. Eine nachfolgende Überprüfung durch einen Fachmann ist immer notwendig.

3. Mahnliste analysieren

Nehmen Sie an, dass Sie fällige Debitoren für die Geschäftsleitung analysieren. Wir verwenden die anonymen Daten aus der Autohaus A-Trainer Mahnliste.

Prompt
Hier ist eine Mahnliste, bitte erstelle für mich als Maximilian Korn eine Auswertung, die ich der Geschäftsführung als E-Mail senden kann. Die Geschäftsführung hat wenig Zeit, stelle daher nur heraus, was für die Geschäftsführung wichtig ist. Beachte die Debitoren, mit denen ein Gespräch geführt werden sollte. Formatiere als Fließtext für Entscheider und berücksichtige den Tag des Exports im Verhältnis der Fälligkeit.

Ergebnis

Betreff: Auswertung der Mahnliste

Sehr geehrte Damen und Herren,

anbei erhalten Sie eine kurze Auswertung der aktuellen Mahnliste, die am 05. Februar 2008 exportiert wurde.

Dringliche Debitoren

• Nachname, Vorname (Debitor 10025): Gesamtsumme von 928,00 € (Fälligkeit bereits seit 27.04.2006). Gespräche sollten priorisiert werden, um eine Klärung herbeizuführen.

• Schreiner, Frank (Debitor 10021): Offene Beträge von insgesamt 68,62 € aus zwei Rechnungen. Fälligkeit am 22.01.2008. Ein Follow-up ist notwendig.

• Acker, Jens (Debitor 10039): Mehrere offene Beträge, summierend auf 55.681,31 €, mit Fälligkeiten bereits am 10.12.2007. Dringende Kontaktaufnahme empfohlen.

Mahnstufen

• Debitor 10025 befindet sich in Mahnstufe 3, was eine sofortige Reaktion erforderlich macht.

• Debitor 10021 in Mahnstufe 1 und Debitor 10039 in Mahnstufe 2. Gespräche sollten zeitnah geführt werden.

Angesichts der betroffenen Beträge und Fälligkeiten ist eine zeitnahe Klärung dieser offenen Posten entscheidend für die Liquidität des Unternehmens.

Mit freundlichen Grüßen

Maximilian Korn

4. Eine Mahnung per KI basierend auf einer Rechnung formulieren

Folgender Fall könnte auftreten, wenn eine Firma keinen automatischen Mahnprozess in der Buchhaltungssoftware nutzt: Ein Buchhalter muss einen Kunden per E-Mail mahnen.

Prompt
Bitte verfasse eine höfliche E-Mail, in der du auf die im Screenshot dargestellte Rechnung Bezug nimmst und diese erstmalig mahnst.

Ergebnis

Betreff: Erste Mahnung zur Rechnung Nr. 2015-1234

Sehr geehrter Herr Mustermann,

ich hoffe, es geht Ihnen gut.

Hiermit möchte ich auf die Rechnung Nr. 2015-1234 Bezug nehmen, die am 07.08.2015 ausgestellt wurde. Der Gesamtbetrag von 1.800,00 € war bis zum 14.08.2015 zur Zahlung fällig.

Leider habe ich bis heute keinen Zahlungseingang verzeichnen können. Ich möchte Sie daher höflich bitten, den ausstehenden Betrag in Kürze zu begleichen.

Sollten Sie die Rechnung bereits überwiesen haben, betrachten Sie dieses Schreiben bitte als gegenstandslos. Ansonsten stehe ich Ihnen bei Fragen oder Unklarheiten jederzeit gerne zur Verfügung.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

Mit besten Grüßen,

Max Mustermann

Hinweis: LLMs sind nützlich bei der Erstellung von Standard-E-Mails, jedoch sollte der generierte Text immer auf den spezifischen Kontext überprüft werden, um eine vollständige und genaue Kommunikation sicherzustellen.

5. Pflichtangaben in Rechnungen automatisch prüfen

Ein Buchhalter erhält täglich Rechnungen, die automatisch erfasst und geprüft werden sollen.

Prompt
Erstelle eine detaillierte Zusammenfassung der Rechnung, die den Rechnungsbetrag, die Mehrwertsteuer und den Lieferanten umfasst. Achte auf potenzielle Fehler wie doppelt berechnete Artikel oder fehlende Angaben.

Ergebnis

Hier ist eine Tabelle, die die relevanten Informationen der Rechnung in Bezug auf die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB) überprüft:

Hinweis: Automatisierung durch LLMs kann die Effizienz steigern, jedoch sollten die Ergebnisse immer manuell überprüft werden, um Fehler in der Erfassung zu vermeiden.

Fazit

LLMs bieten gute Möglichkeiten zur Automatisierung von Tätigkeiten in der Buchhaltung und Unterstützung von Aufgaben im Bereich der Buchhaltung. Dennoch ist es entscheidend, die von KI-gestützten Modellen gelieferten Ergebnisse stets kritisch zu hinterfragen und durch qualifizierte Fachkräfte zu validieren. So können Unternehmen die Vorteile von KI nutzen, während sie gleichzeitig die Qualität und Genauigkeit ihrer Buchhaltungsprozesse sicherstellen.

6. Einen Buchungssatz mit KI erstellen

Sie möchten herausfinden, wie Sie ein hochpreisiges Geschenk an eine Geschäftspartner buchen.

Prompt
Für eine Kapitalgesellschaft im deutschen Standardkontenrahmen (SKR03) möchte ich ein Geschenk an einen Geschäftspartner im Inland über 120 EUR brutto buchen. Erstelle den Buchungssatz.

Ergebnis in der ersten Version

Hinweis: LLMs können hierbei sehr hilfreich sein, jedoch müssen Buchungssätze stets überprüft werden, da KI-Modelle gelegentlich Fehler oder »Halluzinationen« produzieren können, die die Qualität und Richtigkeit der Ergebnisse beeinträchtigen. Außerdem sollten Sie darauf achten, dass die Trainingsdaten der KI nicht tagesaktuell sind. Daher kann es sein, dass die jüngste Rechtsprechung nicht berücksichtigt wird. Wenn Sie den Verdacht haben, dass ein Fehler vorliegt, können Sie z. B. eine Rückfrage stellen.

Rückfragen stellen

Wie man mit einem geschulten Blick in dem letzten Beispiel sieht, können Antworten Fehler enthalten. Hier lohnt es sich, erneut nachzufragen und das Ergebnis infrage zu stellen.

Prompt
Ist das nach aktueller Rechtsprechung wirklich korrekt?

Ergebnis in der zweiten Version

Zusammenfassung KI in der Buchhaltung

Wie man an den Beispielen sieht, bleibt Ihr geschulter buchhalterischer Blick auch in Zukunft relevant. Gerade bei Systemen, die nicht speziell für die Anwendung in der Finanzabteilung konfiguriert sind, sind Fehler nicht ausgeschlossen. Dennoch bieten die genannten Alltagsbeispiele gute Möglichkeiten, sich mit KI in der Buchhaltung vertraut zu machen und Anwendungsfälle zu identifizieren, die durch KI-Experten qualitativ optimiert und automatisiert werden können.

Der Beitrag KI in der Buchhaltung – 6 Beispiele aus der Praxis wurde auf der Praktiker-Website für Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft in der Unternehmenspraxis veröffentlicht.

Gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist eine klare Strategie und Positionierung von entscheidender Bedeutung, um im Wettbewerb zu bestehen und die eigenen (knappen) Ressourcen optimal einzusetzen. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie eine erfolgreiche Unternehmensstrategie entwickeln und eine praktische Umsetzung erfolgreich meistern, ohne dabei teure Unternehmensberater einsetzen zu müssen. Gehen wir strategisch vor…

Was ist eine Unternehmensstrategie?

Zunächst einmal ist es wichtig, dass wir uns die Frage stellen, was eine Unternehmensstrategie eigentlich ist? In der Literatur gibt es viele unterschiedliche Definitionen, doch auf das Wesentliche zusammengestrichen ist eine Unternehmensstrategie so zu definieren:

Das Vorhandensein eines langfristigen Plans, der darauf abzielt, ein bestimmtes unternehmerisches Ziel zu erreichen.

Diese einfache Definition enthält drei zentrale Begriffe, auf die wir genauer eingehen sollten:

Ziel: Eine Strategie ist kein Selbstzweck, sondern vielmehr ein Mittel, um ein zuvor definiertes Ziel zu erreichen. Dieses Ziel sollte über einen längeren Zeitraum hinweg Bestand haben, auch wenn die Strategie im Laufe der Zeit angepasst werden muss. Ein klares Ziel ist die Basis für jede Unternehmensstrategie.

Langfristigkeit: Der Begriff „langfristig“ hebt hervor, dass bei der Umsetzung ein langer Atem vorhanden sein sollte oder gar muss. Es geht nicht um kurzfristige Erfolge oder Zwischen-Zielerreichungen, sondern um das langfristige große Ganze Ziel. Im Strategie-Kontext ist hier ein Zeitraum von etwa vier Jahren zu verstehen.

Plan: Eine Strategie enthält einen Plan, der Ihnen aufzeigt, wie Sie Ihr Ziel erreichen können. Dieser Plan besteht dabei aus einem Bündel von Maßnahmen zur Stärkung Ihrer Position und zur Erreichung des gewünschten Ziel-Zustands.

Der Prozess des „Planens“ ist wichtiger als der Plan selbst

In unserer schnelllebigen Zeit wird es zunehmend schwieriger, langfristige Pläne zu erstellen. Die Welt wird komplexer und dynamischer. Doch bedeutet das, dass wir gar nicht mehr planen sollten? Lohnt sich eh nicht?! Ganz im Gegenteil! Die eigentliche Aufgabe ist es nicht, einen starren Plan zu entwickeln, der dann sklavisch verfolgt wird.

Stattdessen sollten Sie sich auf einen flexiblen, dynamischen Ansatz konzentrieren, der sich auf die Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen fokussiert. Es geht vielmehr darum, die richtigen Fragen zu stellen – in Bezug auf Ziel, Standort und den Weg dorthin – und diese so gut wie möglich zu beantworten.

Beispiel

Das kleine Café „Stellbaue“ hat eine solide Planung mit Umsatzzielen auf Monatsbasis erstellt. Durch eine unerwartete Baustelle vor dem Café sinkt der Umsatz drastisch. Statt am ursprünglichen Plan festzuhalten oder gar den Kopf in den Bau-Sand zu stecken, analysiert der Inhaber die Situation neu, ändert die Öffnungszeiten und bewirbt Sonderangebote in der nahen Umgebung. So bleibt – Dank des neuen Plans – das Café auch während der Bauphase konkurrenzfähig.

Ihre persönliche Strategie-Roadmap

Je nachdem, was Ihre Ziele sind und welche Voraussetzungen Sie mitbringen, gibt es verschiedene Möglichkeiten, sich der Entwicklung einer Unternehmensstrategie zu nähern. Hier sind drei Varianten, die Sie als „Strategie-Roadmap“ betrachten können:

1. Landstraße („Grundlagen schaffen“): Hier werden alle Methoden und Modelle eingesetzt, um eine fundierte Strategie zu entwickeln. Diese Variante ist besonders geeignet, wenn Sie etwas ganz Neues angehen oder Ihre aktuelle Strategie grundlegend überdenken möchten.
2. Schnellstraße („zügig von A nach B“): Diese Variante ist ideal, wenn Sie schnell einen Plan für ein bestimmtes Ziel entwickeln wollen. Es ist besonders geeignet, wenn Sie bereits eine gute Vorstellung von Ihrer aktuellen Situation (A) und Ihren Zielen (B) haben und diese nur noch strukturierter angehen wollen.
3. Autobahn („dauerhaft auf die Straße bringen“): Diese Variante zielt darauf ab, strategisch und nachhaltig zu performen. Hierbei werden bestimmte Aspekte der Strategie regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst, um dauerhaft strategische Power auf die Straße zu bekommen.

Was haben Sie vor? Vision, Mission und Wertversprechen

Bevor Sie mit der eigentlichen Entwicklung Ihrer Unternehmensstrategie beginnen können, ist es wichtig, dass Sie sich über Ihre Ziele im Klaren sind. Dies betrifft insbesondere Ihre Vision, Mission, und Ihr Wertversprechen an Ihre Kunden.

• Vision und Mission: Vision und Mission sind zwei Begriffe, die oft verwechselt werden. Die Mission beschreibt den Grund, warum Ihre Organisation überhaupt existiert, während die Vision Ihr Bild der weiteren Zukunft ist.
• Value Proposition (Wertversprechen): Die Value Proposition beantwortet die Frage, welchen Nutzen Ihre Kunden von Ihrem Angebot haben. Es geht darum, klar zu definieren, was Sie verkaufen, an wen und – Achtung entscheidend – warum.

Beispiel

Das kleine Softwareunternehmen „Billy Gatchen“ hat als Mission, den Arbeitsalltag von Kleinunternehmern zu erleichtern. Die Vision ist es, in fünf Jahren Marktführer für cloudbasierte Softwarelösungen für kleine Unternehmen zu sein. Ihr Wertversprechen ist, eine einfach zu bedienende und bezahlbare Software anzubieten, die die täglichen Kleinunternehmer-Aufgaben vereinfacht.

Die Bedeutung von Innovation

Eine Unternehmensstrategie entwickeln bedeutet auch, Innovationen zu fördern. Innovationen sind die Basis für langfristigen Erfolg. Sie helfen, neue Märkte zu erschließen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und Ihren Kunden einen echten praktischen Mehrwert zu bieten. Es gibt drei grundlegende Typen von Innovationen:

• Kern-Innovation: Sie verbessern (punktuell) bestehende Produkte oder Prozesse.
• Grenzbereich-Innovation: Sie erschließen neue Märkte mit bestehenden Produkten oder bestehende Märkte mit neuen Produkten.
• Neuland-Innovation: Sie verändern durch „radikale“ Innovationen ganze Märkte und Geschäftsmodelle grundlegend.

Denken Sie beispielsweise an ein Restaurant, das eine neue vegane Speisekarte einführt (Kern-Innovation), einen Lieferservice anbietet (Grenzbereich-Innovation) oder eine eigene Koch-App auf den Markt bringt (Neuland-Innovation).

Standortbestimmung: Wo stehen Sie?

Um Ihren strategischen Weg zu finden, ist es entscheidend, dass Sie Ihren aktuellen Standort kennen. Hierbei sind zwei Bereiche von großer Bedeutung: Ihr unmittelbares Umfeld und das globale Umfeld.

• Analyse des direkten Umfelds (5-Kräfte-Modell nach Porter): Das 5-Kräfte-Modell nach Porter (Branchenstrukturanalyse) hilft Ihnen, die Wettbewerbskräfte in Ihrer Branche zu analysieren:
  • Rivalität zwischen bestehenden Wettbewerbern (zentrale Triebkraft)
  • Bedrohung durch neue Wettbewerber (Zugangsbeschränkung)
  • Verhandlungsmacht der Lieferanten
  • Verhandlungsmacht der Kunden
  • Bedrohung durch Substitute (Ersatzprodukte)
• Analyse des weiteren Umfelds (PESTEL-Analyse): Die PESTEL-Analyse hilft, die Faktoren des weiteren Umfeldes aus Politik, Wirtschaft, Gesellschaft, Technologie, Umwelt und Recht zu analysieren, die für Ihr Unternehmen relevant sind.
• SWOT-Analyse: Die SWOT-Analyse hilft Ihnen, Ihre Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu identifizieren.

Beispiel

Die kleine Boutique „Ziehsan“ analysiert ihre Konkurrenz (5-Kräfte) und stellt fest, dass es viele ähnliche Boutiquen in der Gegend gibt (Rivalität), dass einige große Filialisten den Markt betreten (neue Wettbewerber), die Lieferanten für bestimmte Marken sehr hohe Preise verlangen (Verhandlungsmacht), die Kunden sehr preissensibel sind (Verhandlungsmacht) und es zahlreiche Alternativen zum Einkaufen in Boutiquen gibt (Substitute).

Gleichzeitig analysiert sie das globale Umfeld (PESTEL) und stellt fest, dass es einen Trend zu nachhaltiger Kleidung gibt und das Bewusstsein für faire Produktionsbedingungen wächst. Mit einer SWOT-Analyse wird erarbeitet, dass die Boutique einen guten Standort als Stärke, die Preissensibilität der Kunden als Schwäche, den Trend zur Nachhaltigkeit als Chance und die Konkurrenz als Risiko hat.

Der richtige Weg: Strategische Optionen finden

Nachdem Sie Ihre Ziele, Ihr Umfeld und Ihre eigene Position analysiert haben, geht es im nächsten Schritt darum, die richtigen strategischen Optionen auszuwählen. Es gibt drei grundsätzliche strategische Richtungen:

• Kostenführerschaft: Hierbei geht es darum, der günstigste Anbieter in Ihrem Markt zu sein. Dies erfordert optimierte Prozesse, effiziente Ressourcenallokation und die Möglichkeit von Skaleneffekten, um diese Position wirtschaftlich erfolgreich bestehen zu können.
• Differenzierung: Hierbei geht es darum, sich von Ihren Wettbewerbern durch einzigartige Produkte oder Dienstleistungen abzuheben (zu differenzieren). Dies erfordert ein hohes Maß an Innovationsfähigkeit und die Identifizierung einzigartiger Merkmale.
• Fokussierung: Hierbei geht es darum, sich auf ein bestimmtes Marktsegment oder eine Nische zu konzentrieren. Es bietet sich an, wenn Sie spezielle Kundenwünsche oder eine bestimmte Expertise haben.

Beispiel

Der Tischlerbetrieb „4WoodLegs“ spezialisiert sich auf die Herstellung von Möbeln aus Massivholz (Differenzierung), bietet jedoch auch die Möglichkeit, Massivholzmöbel aus kostengünstigen Materialien herzustellen (Kostenführerschaft), und bedient dabei besonders Kunden, die Wert auf individuelle Anfertigung legen (Fokussierung).

Strategische Ziele und Umsetzung

Nachdem Sie Ihren strategischen Pfad definiert haben, müssen Sie Ihre Strategie in konkrete Ziele und Maßnahmen übersetzen. Hierbei ist es wichtig, dass Ihre Ziele SMART formuliert sind:

• Spezifisch: Ziele müssen klar und eindeutig definiert sein.
• Messbar: Ziele müssen messbar sein, damit Sie den Fortschritt verfolgen können.
• Ausführbar: Ziele müssen realistisch und erreichbar sein.
• Relevant: Ziele müssen relevant für Ihre strategische Ausrichtung sein.
• Terminiert: Ziele müssen einen klaren Zeitrahmen haben.

Beispiel

Das Restaurant „DigitalDining“ formuliert sein strategisches Ziel wie folgt: „Erhöhung der Online-Reservierungen um 20 % innerhalb der nächsten sechs Monate“. Dies ist ein spezifisches, messbares, ausführbares, relevantes und terminiertes Ziel.

Strategieentwicklung im Team

Die Unternehmensstrategie sollte nicht nur von einer Person (es sei denn Sie sind eine One-Man-Show) oder dem obersten Management am „grünen Tisch“ entwickelt werden. Es ist wichtig, Ihr Team mit einzubeziehen, um unterschiedliche Perspektiven und breites Wissen einzubringen.

Für effektive Strategieworkshops sollten Sie folgende Punkte beachten:

• klares Ziel definieren (was soll konkret am Ende herauskommen)
• realistische Zeitplanung (klare Zeitvorgaben und effektive Umsetzung)
• Team mit unterschiedlichen Perspektiven zusammenstellen (viele Bereiche und Menschentypen)
• offene und produktive Atmosphäre schaffen
• inspirierende Umgebung wählen
• Person bestimmen, die für die Organisation und Moderation verantwortlich ist

Sodann ist es elementar, die Strategie in den täglichen Ablauf fest zu integrieren. Dazu sollten Sie die folgenden Maßnahmen ergreifen:

• regelmäßige Review-Meetings zur Umsetzung einführen
• Strategie in Ihre bestehenden Regelmeetings integrieren (wieder vor Augen führen)
• Strategie im Tagesgeschäft durch die Verteilung auf verschiedene Schultern verankern

Zusammenfassung: Unternehmensstrategie entwickeln

Eine gut durchdachte und konsequent umgesetzte Unternehmensstrategie ist der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Unternehmens, unabhängig von seiner Größe. Es geht nicht um das Erstellen eines perfekten Plans, sondern vielmehr darum, einen flexiblen Prozess zu etablieren, der es ermöglicht, sich an veränderte Bedingungen anzupassen und Wettbewerbsvorteile zu stärken.

Scheuen Sie sich nicht, das Thema Unternehmensstrategie entwickeln zu lernen und umzusetzen. Sie werden sehen, es ist kein Hexenwerk und bietet gerade für kleine und mittlere Unternehmen viele Möglichkeiten und Vorteile. Haben Sie Mut, Ihre eigene Strategie zu entwickeln, zu hinterfragen und anzupassen – es wird die Resilienz Ihres Unternehmens im harten Wettbewerb stärken.

Der Beitrag Unternehmensstrategie entwickeln: Praktische Umsetzung bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wurde auf der Praktiker-Website für Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft in der Unternehmenspraxis veröffentlicht.

Was ist Liquidität und warum ist sie wichtig?

Bevor wir in die Details einsteigen, ist es wichtig zu verstehen, was Liquidität genau bedeutet. Die Liquidität eines Unternehmens beschreibt die Fähigkeit, kurzfristige Verbindlichkeiten wie Rechnungen, Löhne und Kredite fristgerecht zu begleichen. Unternehmen mit einer guten Liquidität sind in der Lage, finanzielle Engpässe zu überbrücken und schnell auf unerwartete Ausgaben zu reagieren.

Andererseits können Unternehmen mit einer schlechten Liquidität Probleme bekommen, ihre Verbindlichkeiten zu bedienen, was im schlimmsten Fall zur Insolvenz führen kann. Daher ist es maßgeblich, den Cashflow regelmäßig zu analysieren und Maßnahmen zur Verbesserung der Liquidität zu ergreifen.

Die wichtigsten Liquiditätskennzahlen

Um den Cashflow und die finanzielle Gesundheit Ihres Unternehmens zu bewerten, gibt es mehrere Kennzahlen, die Sie beachten sollten. Diese Kennzahlen geben Ihnen Aufschluss darüber, wie gut Ihr Unternehmen aufgestellt ist, um kurzfristige Verbindlichkeiten zu bedienen.

1. Liquiditätsgrad I (Barliquidität)

Der Liquiditätsgrad I, auch als Barliquidität bezeichnet, gibt an, wie hoch der Anteil der flüssigen Mittel (z. B. Bankguthaben, Kassenbestände) ist, der zur Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten bereitsteht. Diese Kennzahl wird wie folgt berechnet:

Liquiditätsgrad I = (flüssige Mittel / kurzfristige Verbindlichkeiten) x 100

Ein Wert von 100 % oder mehr zeigt an, dass das Unternehmen ausreichend liquide Mittel hat, um seine kurzfristigen Verbindlichkeiten sofort zu begleichen. Liegt der Wert darunter, sollte das Unternehmen Maßnahmen ergreifen, um die Liquidität zu verbessern.

2. Liquiditätsgrad II (Einzugsliquidität)

Der Liquiditätsgrad II berücksichtigt neben den flüssigen Mitteln auch kurzfristige Forderungen wie offene Rechnungen. Diese Kennzahl wird wie folgt berechnet:

Liquiditätsgrad II = ((flüssige Mittel + Forderungen) / kurzfristige Verbindlichkeiten) x 100

Ein Wert zwischen 100 % und 120 % wird als gesund betrachtet. Diese Kennzahl zeigt, wie gut das Unternehmen in der Lage ist, seine kurzfristigen Verbindlichkeiten aus liquiden Mitteln und kurzfristigen Forderungen zu begleichen.

3. Liquiditätsgrad III (umsatzbedingte Liquidität)

Der Liquiditätsgrad III bezieht zusätzlich die Vorräte in die Berechnung ein und gibt an, wie viel des Umlaufvermögens zur Deckung kurzfristiger Verbindlichkeiten zur Verfügung steht:

Liquiditätsgrad III = ((flüssige Mittel + Forderungen + Vorräte) / kurzfristige Verbindlichkeiten) x 100

Ein Wert von über 120 % wird als sicherer Puffer angesehen. Ein zu hoher Wert könnte jedoch auf überflüssige Bestände hindeuten, was die Effizienz eines Unternehmens beeinträchtigen kann.

4. Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit

Diese Kennzahl zeigt, wie viel Geld durch die eigentliche Geschäftstätigkeit generiert wird, und ist relevant, um die Liquidität langfristig zu bewerten. Der betriebliche Cashflow ergibt sich aus den Einnahmen abzüglich aller operativen Ausgaben.

Um den Cashflow zu verbessern, sollten Unternehmen darauf achten, dass Forderungen zeitnah eingezogen und Zahlungen an Lieferanten effizient geplant werden.

Praktische Tipps zur Cashflow-Steuerung

Neben der Überwachung der Kennzahlen gibt es einige praktische Maßnahmen, mit denen Sie Ihren Cashflow optimieren und finanzielle Engpässe vermeiden können. Ein wichtiger Schritt ist die Optimierung des Forderungsmanagements, da Zahlungsverzug ein großes Liquiditätsproblem darstellen kann.

Unternehmen sollten ein effizientes System etablieren, um sicherzustellen, dass Kunden ihre Rechnungen pünktlich begleichen. Klare Zahlungsziele und regelmäßige Zahlungserinnerungen sind hierbei unerlässlich. Darüber hinaus kann das Aushandeln längerer Zahlungsfristen mit Lieferanten die Liquidität verbessern. Durch flexiblere Fristen gewinnen Sie mehr finanziellen Spielraum, ohne die Beziehung zu Ihren Lieferanten zu gefährden.

Ebenso zentral ist ein effizientes Vorratsmanagement, denn zu hohe Lagerbestände binden Kapital, das anderweitig genutzt werden könnte. Eine regelmäßige Analyse der Bestände hilft, nur die wirklich benötigten Mengen auf Lager zu halten, was den Cashflow positiv beeinflusst. Schließlich sollten Investitionen strategisch geplant werden, da größere Anschaffungen die Liquidität stark belasten können.

Eine sorgfältige Planung, die den langfristigen Nutzen berücksichtigt, ist hier maßgebend. In manchen Fällen kann es sinnvoll sein, über externe Finanzierungsmöglichkeiten nachzudenken, um die Liquidität nicht zu gefährden.

Die Bedeutung der Liquiditätsplanung

Um langfristig finanzielle Engpässe zu vermeiden, benötigen Sie eine gute Liquiditätsplanung. Unternehmen sollten regelmäßig Liquiditätsprognosen erstellen, um potenzielle Engpässe frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten zu können.

Durch eine vorausschauende Planung können Unternehmen ihre Zahlungsfähigkeit sichern und gezielt Investitionen tätigen, um zu wachsen.

Liquidität ist der Schlüssel zum langfristigen Erfolg

Die Überwachung und Steuerung des Cashflows ist ein essenzieller Bestandteil des finanziellen Managements eines Unternehmens. Indem Sie die wichtigsten Liquiditätskennzahlen analysieren und praktische Maßnahmen zur Verbesserung Ihrer Liquidität umsetzen, schaffen Sie die Grundlage für den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens.

Regelmäßige Liquiditätsanalysen und ein effizientes Cashflow-Management helfen Ihnen dabei, finanzielle Engpässe zu vermeiden und eröffnen Ihnen neue Möglichkeiten zur Investition und Expansion.

Der Beitrag Die wichtigsten Kennzahlen zur Liquidität: Cashflow analysieren und steuern wurde auf der Praktiker-Website für Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft in der Unternehmenspraxis veröffentlicht.

Um in diesem dynamischen Umfeld erfolgreich zu bestehen, ist es für Chef und Mannschaft entscheidend, resilient zu sein. Doch was bedeutet Resilienz eigentlich und wie können Unternehmen ihre Widerstandsfähigkeit stärken?

Der nachfolgende Blog-Beitrag erläutert die 7 Säulen der Resilienz im Unternehmenskontext und gibt praktische Tipps für die Stärkung der Resilienz bei Führungskräften und Mitarbeitern. Denn den Druck in den heutigen dauerüberhitzten Systemen können Sie nicht vollständig bekämpfen, wohl aber die physische und psychische Stabilität der Menschen im System.

Resilienz: Was ist das?

Resilienz ist die Fähigkeit eines Unternehmens, sich von Störungen zu erholen, sich anzupassen und zu wachsen, anstatt einfach nur zu überleben. Wie der renommierte Unternehmensberater und Autor Gary Hamel es formulierte:

Resilienz ist nicht nur die Fähigkeit, Krisen zu überstehen, sondern auch die Fähigkeit, aus ihnen zu lernen und daraus zu wachsen.

Diese Definition unterstreicht, dass Resilienz nicht nur die Fähigkeit zur Bewältigung von Problemen umfasst, sondern auch die Fähigkeit, neue Chancen zu nutzen und sich zu verbessern. Also den Nutzen aus Problemen und Krisen zu ziehen.

Woher kommt der Begriff eigentlich?

Beim Begriff „Resilienz“ denkt man sofort an die Psychiater-Couch und beheimatet die Vokabel in der Psychiatrie. Dem ist aber gar nicht so. Die ganz weit zurückliegenden Ursprünge kommen aus der lateinischen Sprache. Wer sich in der Schule mit dieser Sprache quälen musste, findet in seinem alten Latein-Wörterbuch unter dem Eintrag „resilire“ folgenden Eintrag (oder weiß es sogar noch):

zurückspringen, abprallen, zurückprallen

Für die bildliche Anwendung des Begriffs können wir und in der Physik und Materialstoffkunde bedienen. Dort spricht man von Elastizität, wenn Materialien, die beim Zusammenquetschen (also unter Druck) nicht brechen und nach der Verformung (wenn der Druck wieder weg ist) wieder in ihre ursprüngliche Form zurückspringen.

Stellen Sie sich also statt eines Materials die Psyche Ihrer Mitarbeiter vor, die zwangsläufig durch äußeren Druck zusammengequetscht wird, aber nach Ablassen des Drucks wieder in ihre ursprüngliche, gesunde Form zurückkehrt.

Die 7 Säulen der Resilienz: Definition

Die 7 Säulen der Resilienz sind Haltungen und Fähigkeiten, die Menschen dabei helfen, mit Stress und Krisen ausgewogen umzugehen. Sie bilden ein Fundament für eine starke psychische Widerstandsfähigkeit und tragen dazu bei, dass Mitarbeiter auch in herausfordernden Situationen ihre Handlungsfähigkeit bewahren.

Säule „Selbstbewusstsein“ (Säule 1)

Resiliente Mitarbeiter glauben durch tiefe und nachhaltige Überzeugung an sich selbst und ihre Fähigkeiten. Sie sind aktiv und übernehmen Verantwortung für ihr Handeln. Dieses Selbstvertrauen ist essenziell, um in herausfordernden Situationen nicht in die bequeme Opferrolle zu schlüpfen, sondern aktiv und zielstrebig nach Lösungen zu suchen.

Durch das von außen erkennbare Selbstbewusstsein gewinnen sie auch schnell und leicht das Vertrauen – und somit auch die Anerkennung – anderer Mitarbeiter.

Säule „Kontaktfreude“ (Säule 2)

Schwierigkeiten lösen resiliente Menschen gemeinsam mit anderen. Sie pflegen ein Netzwerk aus vertrauten Partnern, die ihnen Mut machen und sie in schwierigen Situationen unterstützen. Diese Fähigkeit zur Zusammenarbeit ist besonders wichtig in Unternehmen, da sie den Teamgeist fördert und die Kreativität stärkt.

Sollte die eigene Stärke im aktuell anstrengenden Umfeld nicht ausreichen, suchen resiliente Mitarbeiter Hilfe und Unterstützung in ihrem Netzwerk – und nehmen diese dann auch an.

Säule „Gefühlsstabilität“ (Säule 3)

Resiliente Menschen sind in der Lage, ihre Emotionen zu kennen und zu kontrollieren und nicht von ihnen überwältigt zu werden. Sie können mit Stress und Druck umgehen, ohne ihre Handlungsfähigkeit zu verlieren. Hohe Belastungen werden somit nicht als Stress, sondern als positive Herausforderungen empfunden.

Diese emotionale Intelligenz ist entscheidend für Führungskräfte, die in schwierigen Situationen ruhig und besonnen reagieren müssen und Ruhe und Kontrolle gegenüber ihren Mitarbeitern ausstrahlen wollen (und müssen).

Säule „Optimismus“ (Säule 4)

Resiliente Mitarbeiter sehen trotz Rückschlägen die positiven Seiten. Sie lassen sich nicht von Misserfolgen entmutigen, sondern lernen aus ihren Erfahrungen und ziehen neue Kraft daraus. Statt „ich habe versagt“, sagen sie sich „ich lerne daraus und mache es das nächste Mal besser“.

Ein optimistischer Blick auf die Zukunft ist besonders wichtig in Zeiten des Wandels, denn er hilft, anstehende Herausforderungen als Chancen und nicht als Belastung zu sehen.

Säule „Handlungskontrolle“ (Säule 5)

Mitarbeiter mit ausgewogener Resilienz sind in der Lage, ihre Handlungen bewusst zu planen und zu kontrollieren. Sie lassen sich nicht von impulsiven Entscheidungen leiten, sondern denken langfristig und strategisch. Dazu gehört es auch, kurzfristige Belohnungen mit der Aussicht auf einen noch größeren Erfolg in der Zukunft zurückzustellen – in der Psychologie wird dies „Gratifikationsverzicht“ genannt.

Diese Fähigkeit zur Selbststeuerung ist entscheidend, um in einem schnelllebigen Umfeld wichtige Entscheidungen zu treffen und die eigene Karriere zu gestalten.

Säule „Realismus“ (Säule 6)

Resilienz bedeutet, Dinge realistisch zu sehen, so wie sind. Resiliente Führungskräfte und Mitarbeiter vermeiden Schönfärberei und erkennen die Herausforderungen, denen sie gegenüberstehen. Dieser realistische Blick auf die Situation ermöglicht es ihnen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und die entsprechenden Maßnahmen zu ergreifen.

Säule „Analysestärke“ (Säule 7)

Resiliente Menschen sind in der Lage, Probleme zu analysieren und Lösungen zu entwickeln. Sie lassen sich nicht von oberflächlichen Informationen leiten, sondern gehen den Dingen zielgerichtet auf den Grund. Dabei werden auch oft die berühmten eingefahrenen Denkpfade bewusst verlassen.

Diese analytische Fähigkeit ist besonders wichtig in Unternehmen, die sich ständig an veränderte Bedingungen anpassen müssen. Und welche Unternehmen gehören heute nicht dazu?

Wie können Unternehmen ihre Resilienz stärken?

Die 7 Säulen der Resilienz können nicht nur von einzelnen Personen, sondern auch von allen Teilnehmern der Betriebswirtschaft genutzt werden, um gezielt widerstandsfähiger zu werden. Achten Sie darauf, dass jeder Mensch unterschiedlich ist; folglich sind unterschiedliche Angebote zu schaffen, die unterschiedliche Präferenzen und Bedürfnisse abdecken.

Resilienz ist zudem keine einmalige Sache. Es ist ein fortlaufender Entwicklungsprozess im Unternehmen, der ständige Aufmerksamkeit und Unterstützung erfordert. Ausgangspunkt für Stärkung der Resilienz ist – wie so oft – die Führungsebene. Führungskräfte müssen selbst resilient sein und die Prinzipien vorleben, um ihre Mitarbeiter zu inspirieren und zu motivieren.

Um Verbesserungen im Bereich Resilienz zu messen, ist es empfehlenswert, Kennzahlen zu definieren, um den Erfolg der Maßnahmen zu messen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Denkbar wären Kennzahlen wie Mitarbeiterbefragungen, Fluktuationsquote, Krankheitstage, Konfliktfälle, Fehlerquoten usw.

Praxisvorschläge für die Resilienz-Säule „Selbstbewusstsein“

Entwicklungsprogramme für Führungskräfte: Implementieren Sie spezielle Programme, die auf die Stärkung des Selbstbewusstseins abzielen, z.B. durch das Aufdecken persönlicher Stärken und Schwächen, das Erlernen von Techniken zur Selbstreflexion und das Üben von selbstbewusstem Auftreten. Bewährt hat sich auch eine regelmäßige, offene Reflexion innerhalb eines Teams, bei der jedes Teammitglied die eigene Wahrnehmung hinsichtlich des Selbstbewusstseins gegenüber dem anderen kommuniziert.

Individuelles Coaching: Bieten Sie gezielte Einzelcoachings an, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Selbstwahrnehmung schärfen, ihre Werte und Überzeugungen reflektieren und Strategien entwickeln, um selbstsicherer aufzutreten. Sprechen Sie vorab mit den Coaches, um zielgerichtet die Werkzeuge anzuwenden, die das Selbstbewusstsein hervorbringen.

Feedbackkultur etablieren: Schaffen Sie – wen nicht schon vorhanden – eine offene und wertschätzende Feedbackkultur, in der konstruktives Feedback regelmäßig gegeben und angenommen wird. Dies hilft den Mitarbeitern, ihre Stärken zu erkennen und ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Wenn eine solche Kultur nach Meinung der Führungsriege schon besteht, hinterfragen Sie diese, um eine objektive Einschätzung zu erhalten und optimieren Sie dann die Schwachstellen.

Erfolge sichtbar machen: Sorgen Sie dafür, dass Erfolge und Leistungen von Mitarbeitern und Teams regelmäßig anerkannt und gefeiert werden. Dies stärkt im Hohem Maße das Selbstvertrauen und die Motivation. Die in der Praxis häufig vorkommende Einstellen „nicht geschimpft ist gelobt genug“ ist hier hochgradig kontraproduktiv.

Praxisvorschläge für die Resilienz-Säule „Kontaktfreude“

Teambuilding-Maßnahmen: Organisieren Sie regelmäßig Teambuilding-Aktivitäten, die den Zusammenhalt und den Austausch im Team fördern. Dies können z.B. gemeinsame Workshops, Sportveranstaltungen oder soziale Projekte sein.

Netzwerkveranstaltungen: Ermöglichen Sie es Mitarbeitern, sich intern und extern zu vernetzen, z.B. durch die Teilnahme an Konferenzen, Fachveranstaltungen oder internen Netzwerkveranstaltungen. Prüfen Sie die Angebote Ihre Branchenverbands oder der Industrie- und Handelskammern, dort finden sich regelmäßige Netzwerk-Termine.

Mentoring-Programme: Etablieren Sie unternehmenseigene Mentoring-Programme, in denen erfahrene Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Erfahrungen an jüngere Kollegen weitergeben. Dies fördert den Austausch, die gegenseitige Unterstützung und zudem wie Weitergabe von Wissen und Kenntnissen.

Offene Kommunikationskanäle: Schaffen Sie offene Kommunikationskanäle, die den Austausch zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchieebenen erleichtern. Dies können z.B. regelmäßige Teammeetings, Townhall-Meetings oder informelle Kaffeepausen sein.

Praxisvorschläge für die Resilienz-Säule „Gefühlsstabilität“

Stressmanagement-Trainings: Bieten Sie spezielle und regelmäßige Trainings zum Thema Stressmanagement an, in denen Mitarbeiter lernen, Stressoren zu erkennen, Stress abzubauen und ihre Emotionen zu regulieren.

Achtsamkeitstrainings: Fördern Sie Achtsamkeitspraktiken, z.B. durch das Angebot von Meditationskursen, Entspannungsinseln oder Yoga-Stunden. Achtsamkeit hilft den Mitarbeitern, im gegenwärtigen Moment präsent zu sein und ihren Zustand und ihre Emotionen bewusster wahrzunehmen.

Psychologische Beratung: Stellen Sie bei Bedarf psychologische Beratung oder Unterstützung zur Verfügung, um Mitarbeitern bei der Bewältigung von persönlichen oder beruflichen Herausforderungen zu helfen. Viele Anbieter haben hier Modelle, die nur bei Inanspruchnahme zu Kosten führen, also sehr fair gestaltet sind.

Flexible Arbeitsmodelle: Bieten Sie flexible Arbeitsmodelle an, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre Arbeit besser mit ihrem Privatleben und den dortigen Herausforderungen zu vereinbaren. Dies beginnt bei flexiblen Pausenregelungen und geht über z.B. Homeoffice, Gleitzeit oder Teilzeitbeschäftigung.

Praxisvorschläge für die Resilienz-Säule „Optimismus“

Positive Kommunikation fördern: Achten Sie auf eine positive und wertschätzende Kommunikation im Unternehmen. Dies umfasst z.B. das Hervorheben von Erfolgen, das Aussprechen von Lob und Anerkennung und das Vermeiden von (ungerechtfertigter) negativer Kritik. Unfaire Behandlungen oder gar Mobbing sind verständlicherweise Gift für die Säule Optimismus“.

Visionen und Ziele kommunizieren: Vermitteln Sie den Mitarbeitern eine klare Unternehmensvision und inspirierende Ziele, mit denen sie sich klar identifizieren können. Dies gibt ihnen einen Sinn und eine Perspektive und motiviert sie, auch in schwierigen Zeiten grundsätzlich positiv zu bleiben.

Fehlerkultur etablieren: Schaffen Sie eine Kultur, in der Fehler als Lernchance gesehen werden. Ermutigen Sie die Mitarbeiter, Risiken einzugehen und aus ihren Fehlern zu lernen. Schon der IBM-Gründer Thomas Watson sagte sinngemäß: „Wenn Sie sich weiterentwickeln wollen, verdoppeln Sie die Anzahl Ihrer Fehler!“. Leider sind Fehler in vielen Unternehmenskulturen noch etwas Böses und bedingt zu vermeiden.

Dankbarkeit fördern: Ermutigen Sie die Mitarbeiter, sich regelmäßig bewusst zu machen, wofür sie dankbar sind. Dies kann z.B. durch das Führen eines individuellen oder teamweiten Dankbarkeitstagebuchs oder das aktive und regelmäßige Aussprechen von Dankbarkeit gegenüber anderen geschehen. Zu Beginn mag das ungewöhnlich sein und Überwindung kosten; bei regelmäßiger Anwendung wird dies aber schon bald zur Routine und Selbstverständlichkeit.

Praxisvorschläge für die Resilienz-Säule „Handlungskontrolle“

Delegation fördern: Ermutigen Sie Führungskräfte, Aufgaben bewusst und gezielt zu delegieren und Verantwortung an ihre Mitarbeiter zu übertragen. Dies stärkt das Verantwortungsbewusstsein, die Handlungskontrolle und die Entscheidungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Zielsetzungstechniken vermitteln: Bieten Sie Trainings zum Thema Zielsetzung an, in denen Mitarbeiter lernen, realistische und messbare Ziele zu setzen und diese effektiv zu verfolgen. Leben Sie diese gezielte Zielsetzung in den kommunizierten Unternehmenszielen und Mitarbeitergesprächen aktiv vor.

Zeitmanagement-Schulungen: Vermitteln Sie Techniken des Zeitmanagements, die Mitarbeitern helfen, ihre Aufgaben zu priorisieren, ihre Zeit effektiv zu nutzen und Überlastung zu vermeiden. Oft bring schon ein Best-Practise-Austausch innerhalb des Unternehmen viele Aha-Effekte und Verbesserungen in diesem Bereich.

Entscheidungsfindung fördern: Ermutigen Sie Mitarbeiter, aktiv an Entscheidungsprozessen teilzunehmen und ihre Ideen und Meinungen einzubringen. Schaffen Sie eine entsprechende Unternehmenskultur in den Teamsitzungen und fordern Sie Ihre Mitarbeiter aktive zur Mitwirkung bei (bestimmten) Entscheidungen auf.

Praxisvorschläge für die Resilienz-Säule „Realismus“

Transparente Kommunikation: Informieren Sie Mitarbeiter stets offen und ehrlich über die aktuelle Situation des Unternehmens, die Herausforderungen und die Chancen. Allein damit nehmen Sie eine Führungsrolle für Bewusstsein und Stärkung von Realismus ein.

Realistische Erwartungen setzen: Setzen Sie realistische Erwartungen an die Leistung der Mitarbeiter und vermeiden Sie unrealistischen Leistungsdruck. Hinterfragen Sie diese realistischen Erwartungen auch vor der Kommunikation an die Mitarbeiter. Ein akribischer Unternehmenschef wird öfter am Samstag und Sonntag im Unternehmen tätig sein, die gleiche Erwartung von seinen Mitarbeitern zu haben wird unrealistisch sein.

Szenario-Planung: Führen Sie regelmäßig Szenario-Planungen durch, um sich auf verschiedene mögliche Zukunftsszenarien vorzubereiten und realistische Handlungsoptionen zu entwickeln. Kommunizieren Sie diese dann mit den jeweiligen Hintergründen offen an Führungsteam und Belegschaft.

Krisenmanagement-Training: Bereiten Sie Führungskräfte und Mitarbeiter auf Krisensituationen vor, indem Sie Krisenmanagement-Trainings durchführen und Notfallpläne entwickeln. Bestandteil hiervon ist eine unternehmensindividuelle Risiko-Analyse, die im Optimalfall mit dem Führungsteam erstellt werden sollte.

Praxisvorschläge für die Resilienz-Säule „Analysestärke“

Problemlösungstrainings: Bieten Sie Trainings zum Thema Problemlösung an, in denen Mitarbeiter lernen, Probleme systematisch zu analysieren, kreative Lösungen zu entwickeln und diese effektiv umzusetzen.

Datenanalyse-Schulungen: Vermitteln Sie grundlegende Kenntnisse in der Datenanalyse, damit Mitarbeiter in der Lage sind, (digitale) Daten zu interpretieren und daraus Erkenntnisse zu gewinnen.

Kritisches Denken fördern: Ermutigen Sie Mitarbeiter, kritisch zu denken, Informationen zu hinterfragen und alternative Perspektiven zu erarbeiten und zu berücksichtigen.

Lernende Organisation fördern: Schaffen Sie eine Kultur, in der kontinuierliches Lernen und Verbesserung gefordert und gefördert wird. Ermutigen Sie Mitarbeiter, aus ihren Erfahrungen zu lernen und ihr Wissen und ihre Fähigkeiten kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Zusammenfassung 7 Säulen der Resilienz

Resilienz ist in der heutigen Zeit essenziell für den Erfolg von Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Sie ermöglicht es, nicht nur Krisen zu überstehen, sondern aus ihnen zu lernen und zu wachsen.

Die 7 Säulen der Resilienz – Selbstbewusstsein, Kontaktfreude, Gefühlsstabilität, Optimismus, Handlungskontrolle, Realismus und Analysestärke – bilden ein starkes Fundament für psychische Widerstandsfähigkeit und ermöglichen es, auch in herausfordernden Situationen handlungsfähig zu bleiben.

Unternehmen können ihre Resilienz durch gezielte Maßnahmen stärken, wie z.B. die Förderung einer resilienten Kultur, die Entwicklung von Führungskräften und die Unterstützung von Stressmanagement. Durch die gezielte Stärkung der 7 Säulen der Resilienz können Unternehmen ihre Widerstandsfähigkeit verbessern und sich so erfolgreich in der heutigen dynamischen Welt behaupten.

Der Beitrag 7 Säulen der Resilienz: Wie Sie Ihr Unternehmen widerstandsfähiger machen wurde auf der Praktiker-Website für Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft in der Unternehmenspraxis veröffentlicht.

Google bietet auch kleinen Betrieben die Möglichkeit, punktuell und kostenoptimiert auf eine klar definierte Zielgruppe mit individuellen Suchanfragen loszugehen – und die Kosten mit einer hinterlegten Obergrenze für Werbeanzeigen im Griff zu behalten.

Doch wie funktioniert Google Werbung eigentlich? Und was kostet sie? Dieser Beitrag gibt Ihnen einen Überblick über Google Ads und zeigt Ihnen, welche Vorteile die Werbe-Plattform für kleine Firmen bietet.

Google Ads – was ist das

Google Ads, auch bekannt als Google-Werbung, ist eine leistungsstarke Online-Plattform, die es Firmen ermöglicht, ihre Produkte und Dienstleistungen gezielt einem relevanten Publikum zu präsentieren. Ähnlich wie eine Anzeige in einer Zeitung oder im Fernsehen erscheinen Google Ads als bezahlte Anzeigen auf Google-Suchergebnissen und anderen Websites im Google-Netzwerk.

Doch Google Ads bietet weitaus mehr Möglichkeiten: Sie können Ihre Anzeigen mit präzisen Keywords, Interessen, Demografie und sogar dem Standort Ihrer Zielgruppe ausrichten. So erreichen Sie genau die Personen, die sich für Ihre Angebote interessieren und maximieren Ihre Werbewirkung.

Die Zahlen bei Google Werbung sprechen für sich: 74 % der kleinen und mittelständischen Unternehmen nutzen bereits Google Ads. Für jeden Dollar, den Sie in Google Anzeigen investieren, erhalten sie einen Umsatz in Höhe von 2 Dollar zurück – ein gutes Investment. Bezogen auf die Internet-Nutzer lässt sich ermitteln, dass 50 % der Personen, die auf eine ausgeklügelte Google Anzeige klicken, innerhalb von 6 Monaten das beworbene Produkt erwerben.

Wie funktioniert Google Werbung?

Google Ads funktioniert nach einem Auktionssystem. Unternehmen bieten auf Keywords, die Internet-Nutzer in die Google-Suche eingeben. Wer das höchste Gebot abgibt, erhält die besten Positionen in der Google-Suche oder auf den Partnerseiten von Google – und die höchste Wahrscheinlichkeit für einen Klick des interessierten Nutzers.

Es gibt verschiedene Arten von Google Ads:

• Suchnetzwerk-Anzeigen: Diese Anzeigen erscheinen in der Google-Suche und auf Partnerseiten von Google.
• Display-Anzeigen: Diese Anzeigen werden auf Partner-Websites im Google Display-Netzwerk angezeigt.
• Video-Anzeigen: Diese Anzeigen erscheinen auf YouTube und anderen Video-Plattformen.
• Shopping-Anzeigen: Diese Anzeigen zeigen Produkte direkt in der Google-Suche an.
• App-Kampagnen: Diese Anzeigen werden speziell für die Promotion von Apps verwendet.

Was kostet Google Werbung?

Die Kosten für Google Werbung variieren stark und hängen von mehreren Faktoren ab. Hierbei gelten die folgenden Grundsätze:

• Keywords: Beliebte Keywords sind teurer als weniger gefragte Keywords.
• Gebot: Je höher das Gebot für ein Keyword, desto teurer wird die Anzeige.
• Qualitätsscore: Google bewertet die Qualität Ihrer Anzeigen und vergibt einen Qualitätsscore. Je höher dieser Score, desto weniger müssen Sie pro Klick bezahlen.
• Wettbewerbsintensität: Wenn viele Firmen auf das gleiche Keyword bieten, steigen die Kosten.

Beispiele für Google Werbung

Hier sind einige Beispiele für die Kosten von Google Ads:

Keywords wie „Anwalt“ oder „Zahnarzt“ können pro Klick zwischen 1,00 und 5,00 EUR kosten.

Keywords wie „Bäckerei“ oder „Friseur“ sind in der Regel günstiger und kosten zwischen 0,50 und 2,00 EUR pro Klick.

Das kurze und allgemeine Keyword „Pizza“ hat eine hohe Konkurrenz und kosten pro Klick zwischen 1,50 und 3,00 EUR. Das längere und sehr spezifische Keyword „Pizza Lieferservice München“ hat eine deutlich geringere Konkurrenz und kostet lediglich zwischen 0,30 und 0,80 EUR.

Das allgemeine Keyword „Blumenversand“ verlangt dem Google-Werbenden zwischen 0,80 und 1,50 EUR ab, während das spezifische Keyword „Bio-Blumen online kaufen günstig“ lediglich 0,25 und 0,50 EUR kostet.

Je spezifischer und länger ein Keyword, desto geringer sind die Kosten pro Klick (CPC) – im gleichen Werbe-Atemzug sind jedoch die User-Nachfragen nach diesen Keywords geringer. So hat beispielsweise das Keyword „Pizza“ 1,2 Mio. Suchanfragen im Monat, das spezifische Keyword „Pizza Lieferservice München“ lediglich 590 Suchanfragen.

Google Ads für kleine Unternehmen: Sichtbarkeit und Reichweite gewinnen

Für kleine Unternehmen kann Google Werbung eine wertvolle Investition sein, um die Sichtbarkeit und Reichweite zu erhöhen. Mit Google Ads können gezielt Zielgruppen angesprochen werden, die sich bereits für die angebotenen Produkte oder Dienstleistungen interessieren. Werbeanzeigen bei Google können beispielsweise ganz spezifisch nach Alter, Geschlecht, Interessen oder Standort ausgerichtet sein.

Ein großer Vorteil von Google Ads liegt in der Möglichkeit, den Erfolg der Kampagne präzise zu messen und zu analysieren. Firmen können den Erfolg ihrer Werbung in Echtzeit online verfolgen, die Ausgaben optimieren und den Return on Investment (ROI) maximieren. Darüber hinaus bietet Google Ads eine große Flexibilität bei der Budgetgestaltung und -planung, sodass auch Betriebe mit begrenztem oder saisonalem Budget ihre Werbemaßnahmen effektiv gestalten können.

Durch gezielte Keyword-Recherche und das Setzen von Geboten lassen sich potentielle Kunden direkt in den Kaufprozess lenken, was zu einem gesteigerten Umsatz und einer schnelleren und zielgerichteten Skalierung des Unternehmens führen kann.

Ein weiterer Vorteil von Google Ads liegt in der schnellen Umsetzung und den schnellen Ergebnissen. Während konventionelle Werbemaßnahmen oft wochen- oder monatelang laufen müssen, bevor erste Ergebnisse messbar sind, liefert Google Werbung innerhalb von wenigen Stunden erste Resultate.

Google Ads Beispiele

Nachfolgend finden Sie einige Beispiele für Google Ads Anzeigen, die auf bestimmte Suchbegriffe folgen:

Google Suchseite

Plattform: Google Suche
Keyword: Familienhotel Nesselwang

Videoplattform Youtube

Plattform: Youtube
Keyword: Zirbenholzbett

Online-Kartendienst Google Maps

Plattform: Google Maps
Keyword: Kreditinstitut München

Lesen Sie auch unseren Blog-Beitrag, wie Sie kostenfrei Ihre Firma bei Google Maps eintragen: Bei Google Maps Firma eintragen – eine unterschätzte und kostenfreie Marketing-Chance

Zusammenfassung Google Werbung

Google Ads bietet kleinen Unternehmen eine effektive Möglichkeit, im digitalen Wettbewerb sichtbar zu werden, neue Kunden zu gewinnen und ihr Geschäft zu fördern. Mit gezielten Keyword-Recherchen und der Möglichkeit, Werbeanzeigen nach Alter, Geschlecht, Interessen und Standort auszurichten, können Unternehmen mit einem überschaubaren Budget die richtigen Kunden erreichen.

Die Möglichkeit, Erfolge in Echtzeit zu messen und Kampagnen anzupassen, bietet große Flexibilität und ermöglicht eine effiziente Steuerung des Budgets. Obwohl die Kosten pro Klick je nach Keyword und Wettbewerb variieren können, stellt Google Ads mit seiner vielfältigen Auswahl an Anzeigeformaten und -optionen eine wertvolle Investition für Unternehmen mit begrenztem Budget dar – auch oder gerade auch für kleine Unternehmen.

Der Beitrag Google Werbung – Kosten und Vorteile für kleine Unternehmen wurde auf der Praktiker-Website für Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft in der Unternehmenspraxis veröffentlicht.

Zentrale Antworten auf diese und viele weitere Fragen zu Aufbau und Inhalt sowie eine 10-seitige Vorlage liefert dieser Blogbeitrag – wie gewohnt mit starkem Praxisbezug. Viel Erfolg bei der Umsetzung – ich bin sicher, dieser Artikel wird inkl. der Vorlage dabei eine große Unterstützung.

Businessplan – Was ist das?

Ein Businessplan stellt eine umfassende und schriftliche „Planung“ eines Geschäftsvorhabens („Business“) dar. Er erläutert zum einen die Ausgangssituation, Idee, Vision, Umsetzung und Meilensteine des Vorhabens und stellt zum anderen unter Beweis, dass sich der Ersteller ausführlich Gedanken über das Geschäftsmodell und diese gleichzeitig für ausgewählte Adressaten (überzeugend) zu Papier gebracht hat.

Über den Autor

Nikolaus Zöllner, Betreiber der Praxis-Plattform Betriebswirtschaft-Praxis, ist ehrenamtlich seit über 5 Jahren Mitglied in der Unternehmer-Jury beim jährlichen Business-Wettbewerb von BayStartUp. Bei seiner Arbeit als Juror sind ihm Dutzende von Businessplänen durch die Hände und Augen gegangen, die schlussendlich von ihm und anderen Jury-Kollegen bewertet wurden.

Einige der bewerteten Pläne haben den Wettbewerb bereits gewonnen – was aber nicht am Juror, sondern vielmehr an den hervorragend verfassten Geschäftsplänen der Wettbewerbsteilnehmer lag.

Man kann den Businessplan in etwa mit der Planung eines Hausbaus vergleichen. Kein Bauherr käme auf die Idee, mit dem Bau des Heims auf gut Glück zu beginnen und zu sehen, wo es einen hintreibt. Es wird Beschreibungen des Vorhabens geben (welche Art von Haus), Absichten und Ziele werden erläutert (zu Wohnzwecken oder Geschäftszwecken, Niedrig-Energie-Haus oder herkömmliches Haus), Planungen werden erstellt und durch Berechnungen (Statik, Kosten) verifiziert.

Ähnlich verhält es sich mit dem Geschäftsplan. Die Leser möchten wissen, wie der Verfasser das Vorhaben grundsätzlich beschreibt (Geschäftsidee), welche Absichten und Ziele (Unternehmens-Vision und -Mission) er hat und welche Planungen (Umsatz, Investitionen, Liquidität, Rendite) aufgestellt und wie verifiziert wurden.

Hinweis

Für einen Businessplan gibt es keine strengen Vorgaben oder DIN-Normen, wie dieser aufzubauen ist oder auszusehen hat. Zwar haben sich im Laufe der Jahre Standards gebildet und etabliert – grundsätzlich ist der Verfasser aber frei in Sachen Aufbau und Format.

Daher haben sich in den letzten Jahren auch (kreative) Sonderformen wie beispielsweise die Canvas-Methode gebildet, die je nach Vorhaben einen guten oder schlechten Eindruck bei den Lesern hinterlassen haben.

Für welchen Aufbau sich der Verfasser auch immer entscheidet – in den meisten Fällen gibt es eine textbasierte Vorhabensbeschreibung (1. Teil) und einen zahlenbasierte Planungsrechnung (2. Teil), die in sich stimmig und verknüpft sind. In den nachfolgenden Kapiteln werden diese beiden Teile eines Businessplans vorgestellt.

Businessplan erstellen lassen oder selber schreiben

Sobald die Anforderung für einen Businessplan im Raum steht, stellt sich zwangsläufig die Frage.

Businessplan erstellen lassen oder selber schreiben?

Eines muss – auch zur Beantwortung dieser zentralen Frage – jedem (angehenden) Unternehmer in diesem Zusammenhang klar sein. Der Businessplan wird in erster Linie für den Unternehmer/Gründer selbst geschrieben, in zweiter Linie für Dritte.

Praxistipp

Typischerweise sind folgende Personen oder Institutionen Leser eines Geschäftsplans:

• Firmenkundenberater bei der (Haus-) Bank
• Sachbearbeiter beim Arbeitsamt
• Entscheider für Fördermittel
• Förderbanken (z.B. Kreditanstalt für Wiederaufbau)
• (Potenzieller) Investor
• Business Angel
• Businessplan-Wettbewerbe (z.B. BayStartUP)

Der Unternehmer/Gründer muss daher zwangsläufig hinter dem Projekt „Businessplan erstellen“ stehen. Er kann natürlich Teilaufgaben (nicht alle!) auf Dienstleister oder sonstige Unterstützer übertragen; den Hut muss er jedoch aufhaben und sorgsam über alle Inhalte wachen und relevanten Input geben.

Eine weitere typische und nicht unwichtige Frage zum Thema lautet:

Wie viele Seiten sollte ein Businessplan haben?

Auch hier gibt es keinen Standard und keine definierte Vorgaben. Die Antwort muss daher lauten: Genau so viele, damit das Vorhaben für den Adressaten/Leser keine Fragen mehr offenlässt und überzeugt und genau so wenige, damit keine Langeweile entsteht. Sie sehen, es kommt nicht auf die Seitenzahl, sondern vielmehr auf den Inhalt an.

Aber zur praktischen Einordnung hier ein paar Zahlen, die sich in der üblichen Gestaltung von Geschäftsplänen herausgebildet haben. Der Textteil (Vorhabensbeschreibung) sollte grob gesagt zwischen 10 und 30 Seiten umfassen. Bei komplexen Geschäftsmodellen können es auch mal 40 bis 50 Seiten werden; das sollte dann aber die (zumutbare) Obergrenze sein.

Der Zahlenteil (Planungsrechnungen) sollte je nach Planungstiefe (Monats- oder Quartalsplanung) ungefähr 10 bis 20 Seiten umfassen.

Vorhabensbeschreibung: Teil 1 des Geschäftsplans

Bei der Vorhabensbeschreibung nehmen Sie den Leser an die Hand und führen ihn durch das (künftige) Unternehmen oder Vorhaben. Zuerst liefern Sie eine knackige Zusammenfassung (Exekutive Summary), damit der Adressat weiß, um was es überhaupt geht (und ob sich das Weiterlesen lohnt).

Dann erläutern Sie ihm das Produkt oder die Dienstleistung, die hinter dem Vorhaben seht; welche Probleme hat der Kunde und wie wird das durch das Geschäftsmodell gelöst (Kundennutzen).Im Folgenden geht es um die Frage, wer das Produkt kaufen soll – die Zielgruppe und Kundenstruktur.

Anschließend folgen Erklärungen zum Markt und Wettbewerb des Vorhabens. Dahinter steht die Problematik, dass der Markt bereit ist, das (neue) Produkt aufzunehmen und zu vertragen. Ist der Zielmarkt klein und gesättigt, wird es schwer und die Leser des Businessplans werden viele Fragen haben.

Dann sollte es noch um die Frage – oder besser Antwort – gehen, wie das Produkt an den Mann und die Frau kommt – Stichwort Marketing und Vertrieb. Selbst das beste Produkt der Welt wirkungslos ist, wenn die Zielgruppe nichts davon weiß und es nicht angeboten bekommt.

Abschließend sollten Sie die Leserschaft noch mit Informationen zum Aufbau und Ablauf des Unternehmens versorgen. Die Organisation und Prozesse sollte klar strukturiert und vorbereitet sein – und natürlich auch flexibel genug, um schnell auf geänderte Verhältnisse vorbereitet zu sein.

Executive Summary – eine Zusammenfassung auf den Punkt

Die Executive Summary stellt eine komplette Zusammenfassung des Businessplans dar, die alle behandelten Themen auf den Punkt bringt. In der Regel wird dieser Part des Geschäftsplans von den Adressaten als erstes gelesen, um einen Überblick über das Vorhaben zu bekommen.

Und genau hier liegt die Schwierigkeit. Der Verfasser schreibt optimalerweise die Zusammenfassung ganz zum Ende des Businessplan-Herstellungsprozesses – dann, wenn er mit allem fertig ist und (für ihn) alles klar ist. Er ist voll im Thema und fast zum Ende nochmals alles zusammen – quasi der krönende Abschluss.

Der Leser des Businessplans hingegen steigt in der Regel mit diesem Kapitel in das Thema ein; er hat noch wenig bis keine Informationen zu diesem Geschäftsmodell und will mit der Executive Summary einen ersten Überblick erhalten. Es treffen also zwei Gegensätze aufeinander, mit der Gefahr, dass der Leser mit der Zusammenfassung so abgeholt werden muss, dass er (interessiert) weiterliest.

Zweifelsfrei ist die Executive Summary der wichtigste und schwierigste Part des Businessplans. Schwierig deshalb, weil die Zusammenfassung so knapp wie möglich gehalten werden und gleichzeitig alle (wesentlichen) Aspekte des Geschäftsvorhabens abdecken sollte. Ein klassischer Zielkonflikt – lösen Sie ihn!

Angebotene Leistungen/Produkte (Unternehmensidee)

In diesem Kapitel des Geschäftsplans geht es um die Produkte oder Dienstleistungen des Geschäftsmodells. Womit will der Unternehmer seinen Kunden helfen und Verkäufe und somit Umsätze erzielen?

Hilfreich und gleichermaßen bewährt ist es, eingangs die Problemstellung des Kunden zu erläutern. Wo hat der (potenzielle) Abnehmer mit Herausforderungen zu kämpfen, wo genau liegt sein Schmerz.

Beispiele

Das Problem bei Friseur-Kunden ist, dass ihre Haare zu lang sind und sie einen Schnitt benötigen (und schön aussehen wollen). Das Problem bei Imbiss-Kunden in einem Gewerbegebiet ist, dass sie (mittags) Hunger haben und eine schnelle und gutschmeckende Essensversorgung benötigen.

Das Problem bei Nachhilfe-Kunden ist, dass ihre Kinder in der Schule schlechte Leistungen abliefern und die Eltern nicht unterstützen können oder wollen. Das Problem bei Pauschalreise-Kunden ist, dass sie sich nach Sonne und Strand sehnen und für die Erholung einen Urlaub buchen möchten.

Wenn das Problem des Kunden klar beschrieben ist, machen Sie den Deckel drauf, indem Sie passgenau erläutern, wie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung mit seinen Merkmalen und Funktionen dieses Problem löst und etwas Wichtiges schafft: Kundennutzen. Wenn dieser Kundennutzen dann noch eine Einzigartigkeit aufweist (USP: Unique Selling Proposition), ist das unbedingt im Businessplan zu erwähnen.

Praxistipp

Gerade beim eigenen Produkt geraten Unternehmer und Businessplan-Verfasser gerne ins Schwärmen. Achten Sie hier auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Begeisterung über das Produkt oder die Dienstleistung und neutraler Zurückhaltung.

Insbesondere Geldgeber sind bei Geschäftsplänen penibel auf der Suche nach Hinweisen auf Selbstüberschätzung der Unternehmer. Tappen also nicht in diese Falle!

Für den Leser sollte aus dem Geschäftsplan eindeutig hervorgehen, ob Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits fertig entwickelt und einsatzbereit ist, oder ob es um theoretische Überlegungen geht und das Produkt erst fertiggestellt und etabliert werden muss.

Zielgruppe und Kunden

Wenn es um die Frage geht, für wen die Produkte oder Dienstleistungen von (Kunden-) Nutzen sind, neigen Geschäftsplan-Schreiber gerne dazu – sofern es nicht ein absolutes Nischen-Produkt ist – mit „ALLE“ zu antworten: Das ist dann vielfach der bereits oben beschriebenen Selbstüberschätzung zurückzuführen, denn es wird bis auf Wasser und Sauerstoff wenig Produkte geben, die wirklich ALLE konsumieren.

Ziel dieses Absatzes ist es daher, so genau wie möglich zu definieren, wer Zielgruppe und Abnehmer sind. Eine erste Unterscheidung kann dabei getroffen werden, ob die Kunden eher Unternehmer (B2B = Business to Business) oder Verbraucher (B2C = Business to Consumer) sind.

Ist die Zielgruppe eines Geschäftsvorhabens im Bereich B2B (Unternehmer), können folgende Charakteristika zur Definition der Zielgruppe verwendet werden:

• Branche
• Unternehmensgröße (Einzelunternehmer, KMU, Mittestand, Konzerne)
• Umsatzvolumen
• Anzahl und Struktur der Mitarbeiter
• Standort

Ziel der Businessplan jedoch auf Verbraucher (B2C) ab, kommen folgende Unterscheidungsmerkmale infrage:

• Geschlecht
• Alter
• Wohnort
• Beruf
• Bildungsstand
• Freizeitgestaltung
• Mediennutzung
• Kaufverhalten
• Interessen
• politische Ausrichtung

Markt und Wettbewerb

Der Abschnitt „Markt und Wettbewerb“ sollte der Teil sein, der die meiste Arbeit erfordert – es ist auch einer der wichtigsten Teile des Geschäftsplans. Es geht in diesem Zusammenhang nicht darum, mathematische Marktanteile zu ermitteln oder zu berechnen.

Vielmehr geht es darum, sauber zu erarbeiten, ob der bestehende Markt (bezogen auf die oben ermittelte Zielgruppe) groß genug ist, um einen weiteren Marktteilnehmer aufzunehmen.

Neben der Größe des Marktes ist die Qualität desselben von noch größerer Bedeutung. Hierbei ist zu klären, ob der Markt stagniert, Zuwächse zu verzeichnen hat oder eher rückläufig ist. Dabei ist sowohl der Blick in die Vergangenheit als auch der Blick in die Zukunft (Trendanalyse) wichtig.

Beispiel

Wenn in einer mittelgroßen Stadt mit 50.000 Einwohnern bereits 3 konventionelle Fitness-Studios angesiedelt sind und dieser Markt eher stagniert, dann ist das Marktumfeld für ein neues, konventionelles Fitness-Studio eher schwierig.

Gibt es in der Stadt und ganz Deutschland hingegen noch keinen Anbieter, der auf dem boomenden KI-Markt eine spezialisierte Plattform zur Vermittlung von KI-Programmierern anbietet, sind die Marktaussichten hier natürlich deutlich komfortabler.

Die nachfolgenden Schritte sind exemplarisch für eine Markt- und Wettbewerbsanalyse bei einem Businessplan:

1. Marktbeschreibung (Wo wird das Produkt verkauft?)
2. Analyse der Marktgröße (Wie viel Umsatz wird in diesem Markt gemacht?)
3. Analyse der Wettbewerber (Welche Anbieter gibt es sonst noch auf dem Markt?)
4. Analyse der Branche (Wie verhält und entwickelt sich die Branche in diesem Markt?)
5. Bestimmung des Marktpotentials (Wie entwickelt sich dieser Markt in der Zukunft  und welche Chancen bietet er dabei?)

Praxistipp

Achten Sie bei der Beschreibung des Marktes und der Branche penibel darauf, dass die meisten Leser des Geschäftsplans absolut branchenfremd sind und wenig bis keine Markt-Kenntnisse aufweisen.

Setzen Sie daher nichts voraus, was für Sie selbstverständlich ist. Lieber haben Sie bei diesem wichtigen Teil des Businessplans eine Besonderheit zu viel als zu wenig erklärt.

Marketing und Vertrieb

Das Thema Marketing und Vertrieb ist aus zwei Aspekten bedeutsam für den Geschäftsplan. Zum einen, weil die Bedeutung dieses Punktes von den meisten Unternehmern hoffnungslos unterschätzt wird; zum anderen, weil es der Teil des Businessplans ist, dem Leser und/oder Finanzgeber eine sehr hohe Aufmerksamkeit schenken wird.

Die Frage hinter diesem Kapitel lautet:

Wie bekommt der Unternehmer seine Produkte oder Dienstleistungen in dem Zielmarkt unter die Leute? Wie erfahren Interessenten in einem reizüberfluteten Umfeld von dem Angebot und wie werden sie zu zahlenden Kunden?

Das Produkt oder die Dienstleistung kann noch so gut sein, der Markt und die Zielgruppe noch so perfekt: ein mangelhaftes Marketing und ein schlecht durchgeführter Vertrieb würden alles zunichtemachen.

Zur Auswahl stehen bei der Vertriebsfrage klassische und moderne Instrumente. Zu den klassischen Möglichkeiten zählen:

• (Print-) Anzeigen
• Flyer
• Broschüren
• Kataloge
• Direktansprache (Telefon)
• Messeauftritte als Aussteller
• Vortragsveranstaltungen

Neben in der Vergangenheit bewährten analogen Lösungen gibt es heute vielerlei digitale Instrumente (E-Mail-Newsletter, Google Ads, Affiliate Marketing). Welche der Instrumente wirksam sind und ob analoge oder digitale Varianten besser sind, das entscheidet die Zielgruppe (der Wurm muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken!).

Was funktioniert und was nicht, das muss in den meisten Fällen ausprobiert werden. Empfehlenswert ist hier die Trial & Error-Methode aus der Wissenschaft. Probieren Sie in kleinem Rahmen eine Methode aus und prüfen Sie die Ergebnisse.

Sobald ein Erfolg messbar ist, skalieren Sie dieses Instrument und übernehmen Sie es in den Businessplan. Wenn nicht, haken Sie es ab und unternehmen einen neuen Versuch.

Hilfreich ist es bei diesem Kapitel auch, die 4 Ps (Produkt, Preis, Platz (Distribution), Promotion ) aus dem Marketing-Mix zu beachten und zu beschreiben. Dann sind auf jeden Fall die wichtigsten Punkte erläutert.

Praxistipp

In vielen Geschäftsplänen, die ich gelesen habe, werfen die Verfasser mit zahllosen Marketing-Instrumente und Vertriebswege um sich. Die Kunst ist es aber nicht, möglichst viele Varianten zu beschreiben, sondern den Leser davon zu überzeugen, welche Instrumente und Wege wirksam sind und die Produkte und Dienstleistungen effektiv in der Zielgruppe vertreibt.

Wer also im Geschäftsplan anhand von getätigten Versuchen (Trial & Error) belegen kann, warum eine Variante gewählt wurde, der hat bei der Überzeugungsaufgabe in diesem Kapitel schon die halbe Miete eingefahren.

Organisation und Prozesse

Beim Thema Organisation und Prozesse geht es um den strukturellen Aufbau und die betrieblichen Abläufe des Unternehmens, das im Businessplan vorgestellt wird. Abhängig von der Rechtsform sollten hierfür im ersten Schritt die Geschäftsführung vorgestellt werden.

Für externe Adressaten des Geschäftsplan ist es wesentlich zu erfahren, welches Team mit welchen Persönlichkeiten hinter dem Unternehmen stehen und wodurch sie für diese entscheidende Aufgabe qualifiziert sind.

Aber nicht nur die oberste Ebene ist relevant. Wenn es sich nicht um ein Ein- oder Zwei-Mann-Unternehmen handelt, sollten alle weitere Bereiche und Personen zielgerichtet präsentiert werden. Sobald mehr als 5 Personen im Unternehmen tätig sind, können die Geschäftsführer in der Regel nicht mehr alles alleine überwachen und sind auf ein funktionierendes Team angewiesen.

Definition

Die Aufbauorganisation erläutert die strukturelle Gestaltung eines Unternehmens. Sie definiert die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Hierarchien im Unternehmen. Dabei geht es um die Schaffung einer klaren Organisationsstruktur, um effiziente Arbeitsabläufe und eine optimale Aufgabenerfüllung zu gewährleisten.

Die Aufbauorganisation umfasst die Festlegung von Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätzen sowie die Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen.

Die Ablauforganisation befasst sich hingegen mit der Gestaltung und Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen innerhalb eines Unternehmens. Sie legt fest, wie einzelne Aufgaben und Tätigkeiten zeitlich, räumlich und inhaltlich geplant und durchgeführt werden. Das Ziel der Ablauforganisation ist es, effiziente und effektive Arbeitsprozesse zu schaffen, um Zeit- und Kostenersparnisse zu erzielen.

Neben dem Aufbau des Unternehmens sollten im Businessplan auch die wesentlichen, betrieblichen Abläufe und Prozesse dargelegt werden. Bei der Frage nach der Wesentlichkeit ist von den individuellen Besonderheiten des Unternehmens auszugehen.

Handelt es sich um eine Bäckerei, sind die Abläufe zur effizienten Backwerk-Herstellung in gleichbleibender Qualität wichtig. Ist der Betrieb ein Dienstleistungsunternehmen, sind Abläufe wie Auftragsbearbeitung, Vertrieb und Fakturierung relevant.

Auch die Beschreibung der (funktionierenden) internen Kommunikation gehört zum Thema „Organisation und Prozesse“. Wie wird innerhalb des Unternehmens kommuniziert und wie erfolgt die Abstimmung über die regelmäßigen Aufgaben im Team? Stehen hier regelmäßige Meetings oder moderne IT-Instrumente zur Verfügung?

Weitere Fragen, die je nach Bedeutung für das Unternehmen in diesem Kapitel des Geschäftsplans beantwortet werden können:

• Wie sehen die Räumlichkeiten aus?
• Welche Grundrisse liegen vor (Vor- und Nachteile)?
• Welcher Mietvertrag mit welchen Konditionen wurde abgeschlossen?
• Wie sieht die technische Infrastruktur des Unternehmens aus?
• Wie erfolgt das Datenmanagement?
• Wie sieht das Backup-Konzept aus?
• Wie ist die Erreichbarkeit für Kunden technisch und organisatorisch geregelt?
• Welche Bezahlmöglichkeiten bietet das Unternehmen seinen Kunden?
• Welches Kassensystem kommt (bei Bargeschäften) zum Einsatz?
• Welche rechtlichen Risiken bestehen mit oder im Unternehmen?

Planungsrechnungen: Teil 2 des Geschäftsplans

Im zweiten Teil des Geschäftsplans geht es darum, dem vielen Erzählen aus dem ersten Teil Zahlen und Fakten hinzuzufügen. Die Adressaten des Businessplans sind in den meisten Fällen sehr zahlenorientiert unterwegs und möchten die Prosa-Darlegungen gerne in zahlenorientierten Ergebnissen sehen.

In diesem Zuge soll ermittelt und errechnet werden, wie viel (Anfangs-) Kapital für das Vorhaben notwendig ist, welche Absatzzahlen kalkuliert sind und wie sich das alles hinsichtlich Rendite und Liquidität auswirkt.

Investitions- und Kapitalbedarfsplanung

In diesem Kapitel des Businessplans wird detailliert dargestellt, welche Investitionen notwendig sind, um das Vorhaben zu realisieren. Dabei ist zwischen einmaligen Anfangsinvestitionen und laufenden Investitionen – beispielsweise in einer Wachstumsphase – zu unterscheiden.

Zu den Anfangsinvestitionen zählen in der Regel:

• IT-Ausstattungen (PCs, Notebook, Smartphone)
• Maschinen und Anlagen
• Fahrzeuge
• Büroausstattungen (Möbel)
• Softwarelizenzen
• Erwerb von Patenten und Lizenzen

Orientieren Sie sich bei Liste nicht nach steuerlichen Anschaffungsgrenzen (z.B. GWG-Grenze, 250 EUR Kleinbeträge); es geht darum, den vollständigen Kapitalbedarf zu erfassen. Die zentrale Frage ist: Wie viel Geld ist notwendig, damit das Business starten und wachsen kann?

Achten Sie penibel darauf, hier nichts zu vergessen. Wenn Sie IT-Dienstleistungen anbieten, sollte eine entsprechende Ausstattung vorhanden sein. Wenn Sie Fahrzeugreparaturen anbieten, müssen entsprechende Werkzeuge und Anlagen aufgeführt sein.

Fragen Sie auch die KI (ChatGPT), was bei vergleichbaren Gründungen an Investitionen angefallen sind, um hier weitere Anregungen zu bekommen. Bei Beispiel-Prompt und die entsprechenden Ergebnisse für den Fall einer Autowerkstatt-Gründen finden Sie in dieser PDF.

Wenn bestimmte Investitionsgüter in Ihrem speziellen Fall nicht erforderlich sind, beispielsweise weil sie aus dem Privatvermögen kommen oder geleast werden, erklären Sie dies, um nicht den Eindruck zu hinterlassen, Sie hätten es übersehen.

Aus dem Investitionsbedarf leitet sich anschließend der Kapitalbedarf ab. Nachdem ermittelt wurde, wie viel Kapital benötigt wird, muss hier erläutert werden, woher das Geld kommt.

Die Kapitalbedarfsplanung sollte dabei in Eigenkapital, Fremdkapital und alternative Finanzierungsquellen (wie z.B. Fördermittel) unterteilt werden. Es versteht sich, dass bei dieser Planung keine großen, ungedeckten Lücken entstehen sollten. Falls doch, sind Erklärungen nötig.

Absatz- und Umsatzplanung

Die Absatz- und Umsatzplanung für die kommenden Jahre ist ein zentrales Element der wirtschaftlichen Kalkulation im Businessplan. Sie erläutert dem Leser, welche Mengen eines Produkts oder einer Dienstleistung innerhalb eines bestimmten Zeitraums abgesetzt werden sollen und welche Umsätze daraus resultieren. Hierbei gilt der Grundsatz: Menge x Preis = Umsatz.

Diese Planung basiert auf einer gründlichen Marktanalyse aus dem ersten Teil des Businessplans und realistischen Annahmen, um nicht in die Falle überzogener Erwartungen zu geraten. Die Mengen müssen also sauber hergeleitet werden und allen dankbaren Fragen und Einwänden der Businessplan-Leser standhalten können.

Typische Einflussgrößen für die Absatz- und Umsatzplanung sind die

• Marktgröße,
• Wachstumsraten der Branche,
• Kaufkraft der Zielgruppe
• geplante Preisstrategie.

Zudem müssen saisonale Schwankungen und Markteintrittsbarrieren bei den Planungen berücksichtigt werden. Die Umsatzplanung wird idealerweise in verschiedenen Szenarien (z.B. konservativ, realistisch, optimistisch – oder neudeutsch Soll, best case, worst case) dargestellt, um die potenzielle Bandbreite und Risiken besser einschätzen zu können.

Renditeplanung

Die Renditeplanung beschäftigt sich mit der Ertragskraft des Vorhabens also der Frage, wann und wie viel Gewinn (oder Verlust) am Ende der unternehmerischen Betätigung entsteht. Ziel ist es, die Rentabilität und somit die erfolgreichem wirtschaftliche Attraktivität des Unternehmens über einen bestimmten Zeitraum darzulegen.

Die Ergebnisse der Absatzplanung (Umsatz) und der Investitionsplanung (Abschreibungen) fließen hier ein. Aber natürlich auch alle anderen aufwandswirksamen Aufwendungen. Beachten Sie hier unbedingt, dass Ausgaben nicht gleich Aufwendungen sind. Es gibt Zahlungen, die zwar von Unternehmenskonto abfließen, aber keinen Aufwand für die Renditeplanung darstellen.

Beispiel

Tilgungszahlungen für ein betriebliches Darlehen fließen zwar von Geschäftskonto ab, stellen aber keinen Kostenaufwand dar. Die Zahlungen reduzieren lediglich die Darlehensschuld. Die ursprüngliche Auszahlung des Darlehens stelle analog keinen Ertrag dar, sondern lediglich eine aufwands- und ertragsneutrale Einzahlung.

Anders hingegen verhält es sich bei den Zinszahlungen aus der Darlehensinanspruchnahme. Diese fließen vom Kontokorrentkonto ab und stellen gleichzeitig aufwandswirksame Kosten dar, die in der Renditeplanung zu erfassen sind.

Fragen Sie im Zweifel bei einem Berater nach, um hier keine Fehler zu machen, die bei den Adressaten des Businessplans einen schlechten Eindruck hinterlassen.

Eine gängige Kennzahl im Rahmen der Renditeplanung ist die Kapitalrendite (Return of Investment), die das Verhältnis von erzieltem Gewinn zu eingesetztem Kapital wiedergibt. Quasi die Antwort auf die Frage eines Investors, was ihm ein Einstieg ins Unternehmen finanziell bringt.

Wichtige Aspekte der Renditeplanung sind auch die Break-even-Analyse und die Rentabilitätsvorschau über mehrere Jahre (in der Regel 3-5) hinweg. In dieser Planung sollten auch mögliche Risiken und deren Auswirkungen auf die Rendite berücksichtigt werden, wie z.B. Preisschwankungen bei Rohstoffen, Änderungen im Kundenverhalten oder Markteintritt neuer Wettbewerber.

Liquiditätsplanung

Die Liquiditätsplanung ist ein entscheidender Punkt bei den Unternehmensplanungsrechnungen. Liquidität stellt sicher, dass das Unternehmen jederzeit zahlungsfähig – und somit überlebensfähig – bleibt.

Definition „Liquidität“

Liquidität bezieht sich nach offizieller Definition auf die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Schulden und Verpflichtungen fristgerecht zu erfüllen, indem es über ausreichend liquide Mittel verfügt. Hat ein Unternehmen eine „hohe Liquidität (liquide)„, kann es alle seine Rechnungen fristgerecht bezahlen.

Hat es eine „niedrige Liquidität (nicht liquide)„, stockt der Zahlungsfluss an Lieferanten und Dienstleister, es werden Zahlungen verspätet oder nicht geleistet und Mahnungen finden sich haufenweise in den Briefkästen der Unternehmen.

Bei der Liquiditätsplanung geht es also darum, den Geldfluss (Cashflow) im Unternehmen präzise zu prognostizieren und zu steuern. Eine positive Liquidität ist die Grundlage für den Fortbestand des Unternehmens, da es unabhängig von der Rentabilität jederzeit fällige Zahlungsverpflichtungen erfüllen muss.

Ein zentraler Grundsatz in der Betriebswirtschaftslehre lautet:

Liquidität geht vor Rentabilität.

Die Liquiditätsplanung umfasst die Ein- und Auszahlungen in einem bestimmten Zeitraum, wobei Einnahmen aus Verkäufen den Ausgaben wie Miete, Gehältern, Materialkosten oder Kreditzinsen gegenübergestellt werden. Wesentliche Liquiditätskennzahlen helfen dabei, das Zahlenwerk zu analysieren und zu bewerten.

Besonders bei Investitionen und größeren Projekten sollten Zeitpunkte und Zahlungsströme genau abgestimmt werden, um Liquiditätsengpässe zu vermeiden.

Auch bei der Planung der Liquidität empfiehlt es sich, einen Berater hinzuzuziehen, um keine Widersprüche in der Planung einzubauen und keine Auszahlungen zu vergessen.

Businessplan-Vorlage

Die vorbereitete Vorlage für einen Standard-Businessplan im RTF-Format finden Sie hier.

Der Beitrag Businessplan erstellen: Warum der Geschäftsplan auch 2025 nötig ist (inkl. Vorlage) wurde auf der Praktiker-Website für Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft in der Unternehmenspraxis veröffentlicht.

Der Standard-Eintrag bei Google und die werkewirksame Positionierung bei Google Maps ist für Unternehmen aber kostenfrei – und damit eine hochgradig unterschätzte Marketing-Chance, die viele Unternehmer auf der Werbe-Strecke liegen lassen. Dieser Beitrag zeigt Ihnen, wie Sie mit wenigen Schritten Ihr Unternehmen erfolgreich bei Google Maps platzieren. Dies ist der nächste Schritt für mehr Sichtbarkeit nach dem eigenen Internet-Auftritt.

Google Unternehmensprofil – die Grundlage schaffen

Die präsentierten Unternehmensinformationen in Google-Suchergebnissen stammen nicht aus dem luftleeren Raum, sie sind Teil der Google Unternehmensprofile. Diese Profile müssen aktiv vom Inhaber der Unternehmen bei Google erstellt werden und werden dann von Google per Telefon, SMS oder Video verifiziert.

Sobald der Eintrag von Google genehmigt wurde, was normalerweise kein Problem darstellt, hat der Firmeninhaber die Möglichkeit, die Präsenz seines Unternehmens in Google Maps zu erstellen und zu gestalten. Detaillierte Angaben zum Unternehmensstandort, Öffnungszeiten und Kontaktmöglichkeiten erleichtern es den Menschen beispielsweise, direkt anzufragen oder Termine zu vereinbaren. Die Vorteile des Google Unternehmensprofils sind:

• Sie haben die Darstellung Ihres Betriebs bei Google (Maps) selbst aktiv in der Hand
• sie erhalten für Ihren Betrieb bessere Suchergebnisse
• Angaben wie Öffnungszeiten, Kontaktdaten, Firmenanschrift und Website-Verlinkung sowie Kundenbewertungen sind äußerst hilfreich für die Kundengewinnung
• insbesondere für lokal oder regional tätige Unternehmen ist Google Maps ein Segen, da Interessenten aus der Region mit ortsabhängigen Suchen fündig werden

Google Maps Firma eintragen – das ist wichtig für Sie

Unternehmensprofil erstellen

Melden Sie sich mit einem (kostenfreien) Google-Account bei https://business.google.com an. Es kann zwar grundsätzlich ein privates Konto zur Anlage eines Unternehmensprofils verwendet werden; es empfiehlt sich aber die Verwendung einer eigenen, separaten GMail-Adresse.

Beispiel

Das Binnen-Schifffahrtsunternehmen DampferFahren GmbH am Ammersee möchte bei Google besser gefunden werden und möchte dafür ein Google Unternehmensprofil anlegen.

Der Eigentümer T. Itanik hat bereits eine private E-Mail-Adresse T.Itanik_Mausebaer@gmail.com bei Google (seine Frau nennt ihn immer Mausebär), entscheidet sich aber bei der Anmeldung für eine eigene Firmen-Google-Mailadresse unter dem Namen DampferFahren@gmail.com.

Nach dem Login-Vorgang mit der E-Mail-Adresse können Sie Ihren Unternehmensnamen eingeben.

Hinweis

Bereits an dieser Stelle gleicht Google ab, ob es das Unternehmen bereits gibt. Das bedeutet nicht, dass ein anderer den Unternehmensnamen geklaut hat. Ein Eintrag ist schon möglich, wenn beispielsweise schon zu diesem Unternehmen Bewertungen oder Erwähnungen vorlagen.

Ist dies nicht der Fall, kann ein neuer Eintrag mit dem Namen des Unternehmens erfolgen.

Im Anschluss können Sie weitere, wichtige Informationen im Unternehmensprofil eingeben. Beantworten Sie einfach die von Google in den nachfolgenden Schritten gestellten Fragen.

Zu den notwendigen Unternehmensinfos gehören u.a.:

• Info-Daten wie eine Firmen-Kategorie, Unternehmensbeschreibung, Startdatum
• Kontakt-Daten wie Telefon, Webseite
• Standort-Infos wie Anschrift, Einzugsgebiete (muss innerhalb von 2 Std erreichbar sein)
• Öffnungszeiten (falls relevant)
• allgemeine Informationen zum Unternehmen wie angebotene Leistungen und Dienste, Fotos, Ausstattung, Barrierefreiheit, Serviceleistungen

Praxistipp

Nehmen Sie sich für die Angabe der angebotene Leistungen und Dienste entsprechend Zeit. Die dort getätigten Eintragungen sind bei Google rankingrelevant und das Einfallstor für neue Kunden.

Sind sie beispielsweise ein Versicherungsmakler, dann besteht die Leistung sicher nicht nur in der „Vermittlung von Versicherungen“, sondern eventuell auch in Bedarfsanalyse, Beratung, Schadensabwicklung, Versicherungsvergleiche, Einholen von Angeboten, Prämienverhandlungen, Vertragsverwaltung, Risikoanalyse, Schadensgutachten, Finanzberatung…

Abschließend müssen Sie sich noch als berechtigter Inhaber des Unternehmens verifizieren. Dies erfolgt per Code an die hinterlegte Telefonnummer (Nachricht oder Sprachansage) oder per Video.

Exakte Anschrift hinterlegen

Gerade für eine zielgerichtete Einbettung Ihres Betriebs in Google Maps ist die 100% korrekte Anschrift entscheidend. Insbesondere, wenn die Adresse etwas versteckt ist, beispielsweise bei vielen Bereichen einer Hausnummer, die mit Buchstaben unterschieden werden.

Prüfen Sie nach Eingabe der korrekten Anschrift unbedingt, wie es in Google Maps angezeigt wird. Der Kunde sollte durch den Eintrag direkt zu Ihnen finden, ohne vor Ort weiter nachfragen oder suchen zu müssen.

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Kontaktaufnahmemöglichkeiten ausschöpfen

Nutzen Sie auf alle Fälle alle möglichen Kontaktoptionen, damit potenzielle Kunden problemlos mit Ihnen Kontakt aufnehmen können. Hinterlegen Sie dafür beispielsweise eine Telefonnummer, die die beste Erreichbarkeit aufweist. Es empfiehlt sich eine Nummer, die im Bedarfsfall intern weitergeleitet wird, damit die neuen Kunden mit einer hohen Wahrscheinlichkeit einen Ansprechpartner am anderen Ende der Leitung erhalten.

Sollten Sie zudem ein Online-Tool um Termine zu buchen, binden Sie dieses ebenfalls in den Account ein, damit es den Interessenten so leicht wie möglich gemacht wird, mit Ihnen in Kontakt zu treten.

Geheimtipp Fotos

Im Unternehmensprofil könne Sie nach Belieben eigene Firmenfotos einfügen, die interessierten Neukunden dann angezeigt werden. Hier ein besonderer Tipp. Verwenden Sie statt langweiligen Standardbildern oder (noch schlimmer) heruntergeladene Bilder aus Online-Fotoplattformen echte Bilder Ihrer Firma.

Neben Bilder von Firmengebäude und den Räumlichkeiten haben natürlich Fotos von Inhabern, Mitarbeitern und Teammitgliedern die beste Wirkung. Es erhöht sogar die nachgewiesen die Chancen, dass ich Interessenten melden. Präsentieren Sie sich virtuell und nutzen Sie die Macht der Emotionen.

Eintrag ausnahmslos immer aktuell halten

Machen Sie es sich zur Gewohnheit, den Eintrag bei jeder Unternehmensänderung zu aktualisieren. Es gibt nichts Schlimmeres, als einen Kunden, der von Google erfahren hat, dass Ihr Unternehmen Freitag Nachmittag noch geöffnet hat und dann enttäuscht vor verschlossenen Türen steht, weil die Öffnungszeiten zwischenzeitlich geändert wurden.

Gleiches gilt natürlich, wenn ein Betriebsurlaub ansteht – diese wichtige Info für Kunden ist mit wenigen Klicks im Google Unternehmensportal eingegeben.

Positive Bewertungen zum Unternehmen befeuern

Durch die Nutzung eines Google-Unternehmensprofils werden automatisch Bewertungen über Ihre Firma ermöglicht. Diese Bewertungen in Form von Sternen und Textform sind im Profil sichtbar und können potenziellen Kunden vertrauenswürdige Einblicke geben.

Als Unternehmensinhaber könnten Sie Ihre Kunden aktiv darum bitten, eine Bewertung auf Google zu hinterlassen. Dadurch wird die Glaubwürdigkeit und Anziehungskraft Ihrer Firma gesteigert, besonders wenn Sie sich auf besondere Leistungen spezialisiert haben.

Zahlreiche psychologische Untersuchungen haben bestätigt, dass Menschen gerne Empfehlungen von anderen Menschen folgen. Nichts ist so vertrauenswürdig wie die Weiter-Empfehlung von anderen Kunden. Forcieren Sie daher diese Bewertungen und profitieren Sie spürbar davon. Es kostet Sie nichts.

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Zusammenfassung Google Maps Firma eintragen

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die kostenlose Platzierung Ihres Unternehmens bei Google Maps eine echte, unterschätzte Marketing-Chance darstellt. Durch ein sorgfältig erstelltes und gepflegtes Google Unternehmensprofil können Sie Ihre Sichtbarkeit und Auffindbarkeit erheblich steigern.

Nutzen Sie die Möglichkeit, detaillierte Unternehmensinformationen, Kontaktmöglichkeiten und ansprechende Fotos zu hinterlegen, um potenzielle Kunden anzuziehen. Halten Sie Ihren Eintrag stets aktuell und fördern Sie positive Bewertungen, um das Vertrauen und die Anziehungskraft Ihres Unternehmens weiter zu erhöhen.

So schaffen Sie die Grundlage für nachhaltigen Erfolg und eine stärkere Präsenz in Ihrer Region. Viel Erfolg!

Der Beitrag Bei Google Maps Firma eintragen – eine unterschätzte und kostenfreie Marketing-Chance wurde auf der Praktiker-Website für Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft in der Unternehmenspraxis veröffentlicht.

Doch was verstehen wir genau unter einer „Bilanz“ und wie sieht der Aufbau einer Bilanz im Detail aus? Dieser Blog-Beitrag erklärt die Bilanz und blickt praxisnah hinter die Kulissen von Aktiva und Passiva des Jahresabschlusses bilanzierender Unternehmen.

Was versteht man unter Bilanz: verständlich erklärt

Eine Bilanz ist – vereinfacht gesagt – nichts anderes als eine Gegenüberstellung von Vermögen und Schulden eines Unternehmers. Grundlage einer Bilanz ist das Inventar, bei dem alle Vermögensgegenstände und Schuldpositionen erfasst werden. Dies erfolgt über die berühmte (und meist ungeliebte) Inventur.

Jeder Kaufmann hat zu Beginn seines Handelsgewerbes seine Grundstücke, seine Forderungen und Schulden, den Betrag seines baren Geldes sowie seine sonstigen Vermögensgegenstände genau zu verzeichnen und dabei den Wert der einzelnen Vermögensgegenstände und Schulden anzugeben (§ 240 Absatz 1 HGB)

In der Bilanz werden nun die erfassten Vermögensgegenstände und Schulden in Kontenform (die aus der Schule bekannten und ungeliebten T-Konten) gegenübergestellt. Auf der Aktivseite (Aktiva) wird das Vermögen aufgeführt; unterteil in Anlagevermögen (langfristig) und Umlaufvermögen (kurzfristig).

Auf der Passivseite (Passiva) stehen die Schulden und – wenn sie wertmäßig geringer sind als das Vermögen – das Eigenkapital. Die Differenz zwischen Vermögen und Schulden wird in der Bilanzsprache auch „Reinvermögen“ genannt; die Bezeichnung „Eigenkapital“ hierfür ist aber geläufiger.

Man spricht bei den beiden Bilanzseiten auch von Mittelverwendung (Aktiva: wofür wurden die finanziellen Mittel des Unternehmens verwendet) und Mittelherkunft (Passiva: wo hat das Unternehmen die finanziellen Mittel her).

Beispiel

Der bilanzierende Unternehmer B. Rauchauto kauft für sein Unternehmen ein neues Firmenfahrzeug für 70.000 EUR. Da die Geschäfte nicht so gut gehen, muss er das Fahrzeug über einen Bankkredit in Höhe von 70.000 EUR finanzieren.

In seiner Bilanz steht nach dem Autokauf auf der Passivseite (Schulden) der neue Bankkredit in Höhe von 70.000 EUR (Mittelherkunft) und auf der Aktivseite (Vermögen) der Wert des neuen Fahrzeugs in Höhe von 70.000 EUR (Mittelverwendung).

Bei der Bilanz eines Unternehmens gibt es noch einige Grundsätze, die zwar jedem Buchhalter klar sind, aber an dieser Stelle nochmals hervorgehoben werden. In der reinen Bilanz werden:

• keine mengenmäßigen Angaben gemacht (alles in Geldwerten)
• bestimmte einzelne Wirtschaftsgüter und Schulden zusammengefasst (z. B. alle Maschinen in „Maschinen und technische Anlagen“; alle Bankschulden in „Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstitute)
• stets Vermögen (Aktiva) dem Eigenkapital und Schulden (Passiva) gegenübergestellt
• wertmäßige Gleichheit zwischen beiden Bilanzseiten erreicht, da durch Anwendung der doppelte Buchführung jeder Vorgang auf beiden Seiten gebucht wird.

Aufbau einer Bilanz: Bilanzpositionen

Die Bilanz eines durchschnittlichen Unternehmens hat in der Regel viele Positionen im Anlagevermögen, Umlaufvermögen, Eigenkapital und in den Schulden. Daher sind diese Posten beim Aufbau einer Bilanz weiter untergliedert. Damit hier nicht jeder macht was er will, setzt das Handelsgesetzbuch (§ 266 HGB) klare Gliederungsvorgaben.

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Anlagevermögen

Das Anlagevermögen wird beim Aufbau einer Bilanz in die nachfolgenden Positionen unterteilt:

• Immaterielle Vermögensgegenstände
• Sachanlagen
• Finanzanlagen

Bei den immaterielle Vermögensgegenständen werden vornehmlich selbst geschaffene oder erworbene gewerbliche Schutzrechte, Konzessionen, Lizenzen oder auch (bei Kauf von Unternehmen) ein Geschäfts- oder Firmenwert ausgewiesen.

Unter die Sachanlagen fallen weitaus geläufigere und häufiger vorkommende Wirtschaftsgüter, beispielsweise Grundstücke, technische Anlagen und Maschinen, sonstige Anlagen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung.

In den Finanzanlagen sind langfristige Beteiligungen an anderen Unternehmen, langfristig gehaltene Wertpapiere und andere Ausleihungen (ausgegebene Kredite) beheimatet.

Umlaufvermögen

Im Bereich Umlaufvermögen schreibt das Handelsgesetzbuch folgende Unterteilung vor:

• Vorräte
• Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
• Wertpapiere
• Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks

Unter Vorräte fallen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, fertige und fertige Erzeugnisse/Waren oder Leistungen. Zu den Forderungen und sonstigen Vermögensgegenständen zählen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Forderungen gegen verbundene oder beteiligte Unternehmen und sonstige Vermögensgegenstände.

Wertpapiere im Umlaufvermögen kommen eher selten vor, sie sind aber als Position für den Fall der Fälle berücksichtigt. Hierunter würden Wertpapiere fallen, die ohne langfristigen Anlagehorizont (zum Handel oder zur kurzfristigen Spekulation) gekauft wurden.

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Aktive Rechnungsabgrenzungsposten

Die aktive Rechnungsabgrenzung dient dazu, Betriebsausgaben bilanziell in das Geschäftsjahr zu transportieren, in dem sie wirtschaftlich zuzuordnen sind. Wurde beispielsweise im laufenden Geschäftsjahr ein Ausgabe getätigt und als Aufwand gebucht, die dem Folgejahr zuzuordnen ist (z. B. Zahlung einer Versicherungsprämie im Jahr 2024, die das Geschäftsjahr 2025 betrifft), ist diese durch Bildung eines (aktiven) Rechnungsabgrenzungspostens in das Folgejahr zu übertragen.

Lesen Sie auch: Antizipative und transitorische Rechnungsabgrenzung: 2 Abgrenzungswege in der Bilanz

Bilanzierende haben zwei Methoden, um Geschäftsvorfälle durch antizipative oder transitorische Rechnungsabgrenzung im wirtschaftlich zugehörigen Geschäftsjahr zu berücksichtigen.

Die Vorfälle können entweder ins laufende Jahr vorweggenommen (antizipative Abgrenzung) oder vom laufenden Geschäftsjahr in Folgejahre übertragen (transitorische Abgrenzung) werden.

Eigenkapital

Das Eigenkapital ist je nach Rechtsform beim Aufbau einer Bilanz in folgende Unterpositionen zu unterteilen:

• Gezeichnetes Kapital
• Kapitalrücklage
• Gewinnrücklagen
• Gewinnvortrag/Verlustvortrag
• Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

Das Gezeichnete Kapital nimmt die Stammeinlagen auf, beispielsweise die 25.000 EUR Einlage einer GmbH. Hier gibt es in der Praxis auch wenig Veränderungen, nur beispielsweise im Falle einer Kapitalerhöhung. In die Kapitalrücklage werden Kapitalzuflüsse von Gesellschaftern verbucht, die nicht dem gezeichneten Kapital zuzuordnen sind, beispielsweise wenn der Kaufpreis von Anteilen über dem nominellen Nennwert der Anteile liegt.

Gewinnrücklagen fließen nicht von außen zu, sondern stellen vom Unternehmen erwirtschaftete und nicht verwendete Gewinne dar. Hier gibt es gesetzliche (z. B. § 150 Abs. 2 AktG) oder eventuelle gesellschaftsvertragliche Rücklageverpflichtungen (satzungsmäßige Rücklagen).

Gewinnvortrag/Verlustvortrag nehmen Gewinne oder Verlust in die Bilanz auf, die aus dem Vorjahre stammen und nicht verwendet, sondern quasi geparkt wurden. Der Unterposten Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag stellt den Gewinn oder Verlust des laufenden Jahres dar, der ausgewiesen wird, bevor die Gesellschafter über die Verwendung des Gewinns (z. B. für eine Ausschüttung) beschlossen haben.

Fremdkapital

Das Fremdkapital (Schulden) ist nach handelsrechtlichen Vorstellungen zu unterteilen in:

• Rückstellungen
• Verbindlichkeiten

Die erste Unterposition Rückstellung, stellt Quasi-Verbindlichkeiten dar, nämlich solche, die hinsichtlich Eintritt und Höhe ungewiss sind. Es handelt sich also um erwartete Verbindlichkeiten. Steht einem Unternehmen beispielsweise eine Klage ins Haus, bei der Ausgang und Höhe der Inanspruchnahme wahrscheinlich, aber ungewiss sind, ist hierfür eine Rückstellung zu buchen und sie ist Bestandteil im Aufbau einer Bilanz.

Verbindlichkeiten stellen – im Gegensatz zu den Rückstellungen – sichere Verpflichtungen dar, sowohl hinsichtlich Eintritt und Höhe. In der Unterposition Verbindlichkeiten werden beispielsweise Bankdarlehen, Verbindlichkeiten gegen Lieferanten oder finanzielle Verpflichtungen gegen verbundene oder beteiligte Unternehmen ausgewiesen.

Passive Rechnungsabgrenzungsposten

Auch die passive Rechnungsabgrenzung hat die Aufgabe, Buchungen in das Geschäftsjahr zu transferieren, in das sie wirtschaftlich zuzurechnen sind. Bei den passiven Rechnungsabgrenzungsposten sind im Gegensatz zu aktiven Rechnungsabgrenzung Erträge erfasst – also die Einnahmenseite.

Wurde beispielsweise die Januar-Mieteinnahme für eine vermietete, betriebseigene Lagerhalle bereits im Dezember gezahlt, ist diese in einen passiven Rechnungsabgrenzungsposten einzustellen, ins Folgejahr zu übertragen und dann aufzulösen.

Beispiele für Bilanzen in der Praxis

Nachfolgend sind zwei Praxis-Beispiele für Bilanzen echter deutscher Unternehmen zu finden. Die Namen der Unternehmen sind nicht erkennbar, die Daten stammen aus dem öffentlichen Register Bundesanzeiger.

Im ersten Beispiel ist eine Bilanz eines Beratungsunternehmens aus Freiburg für das Geschäftsjahr 2021 zu sehen:

Zu erkennen und auffällig ist auf der Aktivseite, dass die immateriellen Vermögensgegenstände bis zu einem Erinnerungswert von 1 EUR abgeschrieben sind und die Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände mit 900.448,99 EUR sehr hoch sind und fast die gesamte Bilanzsumme ausmachen.

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Auf der Passivseite ist zu sehen, dass das Eigenkapital mit 519.840,43 EUR fast die Hälfte der Bilanzsumme ausmacht und dabei ein satter Gewinnvortrag vorhanden ist. Gut gewirtschaftet!

Im zweiten Beispiel ist die Bilanz eines IT-Unternehmens aus Berlin für das Geschäftsjahr 2021 zu sehen.

Auch hier sind auf der Aktivseite die immateriellen Vermögensgegenstände bis zu einem Erinnerungswert von 1 EUR abgeschrieben. Die Vorräte sind mit 291.953,20 EUR deutlich höher als beim Beratungsunternehmen aus Freiburg. Der Geldbestand (Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks) ist mit 108.074,26 EUR recht hoch (cash is king!).

Auf der Passivseite ist erkennbar, dass die Stammeinlage 25.000 EUR beträgt, aber nicht ganz einbezahlt wurde, da „nicht eingeforderte, ausstehende Einlagen“ mit einem negativen Betrag ausgewiesen werden. Trotzdem ist das Eigenkapital mit 328.576,07 EUR auch recht ordentlich.

Zusammenfassung: Aufbau einer Bilanz

Die Bilanz eines Unternehmens ist ein unverzichtbares Instrument ist, um einen klaren Überblick über dessen finanzielle Lage zu erhalten. Sie bietet eine systematische Gegenüberstellung von Vermögen und Schulden, die es ermöglicht, die Mittelherkunft (Aktiva) und Mittelverwendung (Passiva) transparent darzustellen.

Durch den strukturierten Aufbau einer Bilanz in Anlagevermögen, Umlaufvermögen, Eigenkapital und Fremdkapital sowie Rechnungsabgrenzungsposten stellt die Bilanz sicher, dass alle finanziellen Aspekte des Unternehmens nachvollziehbar und standardisiert dargestellt sind.

Dies ist nicht nur für interne Analysen und Entscheidungen wichtig, sondern auch für externe Stakeholder wie Investoren, Gläubiger und Behörden, die auf eine korrekte und transparente Finanzberichterstattung angewiesen sind.

Der Beitrag Aufbau einer Bilanz: Aktiva und Passiva des Jahresabschlusses verstehen wurde auf der Praktiker-Website für Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft in der Unternehmenspraxis veröffentlicht.

Dieses Inventurvereinfachungsverfahren erlaubt es Unternehmen, die Bestandsaufnahme flexibler und effizienter zu gestalten. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie die permanente Inventur funktioniert, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen und welche konkreten Vorteile sie Ihrem Unternehmen bringen kann. Damit Ihre nächste Inventur nicht lästig, sondern effizient und wirkungsvoll ist.

Was ist eine permanente Inventur (Definition)?

Definition

Die permanente Inventur zählt im Handelsrecht zu den vereinfachten Inventurverfahren; anwendende Unternehmen können also damit die lästige körperliche Bestandsaufnahme einfacher gestalten. Die Bestände werden hierbei einmal im Jahr – nicht zwangsläufig zum Inventurstichtag – erfasst, indem sie wie üblich gezählt, gemessen und gewogen werden. Für verschiedene Warengruppen können sogar verschiedene Termine verwendet werden.

Die für den Jahresabschluss erforderlichen Bestände zum Stichtag werden dann – ausgehend vom erfassten Bestand – durch Fortschreibung ermittelt. Die permanente Inventur ist daher eine fortlaufende Inventur.

Die Besonderheit besteht dabei in zwei Punkten:

• der Zeitpunkt der körperlichen Bestandsaufnahme kann von den Betrieben frei gewählt werden, beispielsweise auch zum Mittwoch, den 15.05.2024
• Bestandsveränderungen nach der Aufnahme (Zu- und Abgänge) werden über das elektronische Lagerbuch fortgeschrieben

Die Voraussetzungen und Bedingungen für die Durchführung einer permanenten Inventur sind anspruchsvoll. Dieses Inventurvereinfachungsverfahren kann nur mithilfe eines Warenwirtschaftssystems oder einer effizienten Lagerbuchhaltung realisiert werden.

Praxistipp

Da der Zeitpunkt die körperliche Aufnahme im Rahmen der permanenten Inventur frei bestimmt werden kann, können Sie einen Termin wählen, bei dem die Läger einen niedrigen Bestand haben. Dies kann nach einem Abverkauf, nach der Produktion eines Großauftrags und vor einer Saison-Belieferung sein.

Darüber hinaus ist laut Definition die permanente Inventur nicht für alle Warengruppen und Vorräte zulässig. Ausgeschlossen ist diese Inventurvereinfachung:

• bei wertvollen Gegenständen und Waren
• bei Beständen mit (üblichen) unvorhersehbaren Verlusten, wie zum Beispiel durch Schwund, Verdunstung, Verderb oder Zerbrechlichkeit

Hier gibt es aber keine fixen Obergrenzen oder Prozentwerte – wie so oft kommt es auf den Einzelfall an. Unternehmer sind in jedem Fall gut beraten, hier Nachweise und Datenmaterial in der Schublade zu haben, um einen Betriebsprüfer darlegen zu können, wie hoch beispielsweise die Verluste sind und im welchem Rahmen das stattfindet.

Permanente Inventur – diese (gesetzlichen) Voraussetzungen müssen erfüllt sein

Die permanente Inventur wird nur anerkannt, wenn Unternehmen bestimmte Voraussetzungen erfüllen. Die wichtigste Voraussetzung ist, dass die Bestände jederzeit aktuell sein müssen, um die prüfenden Blicke einer Betriebsprüfung standhalten zu können. Nur dann können sie am Ende des Wirtschaftsjahres ohne erneutes Zählen, Messen und Wiegen in die Bilanz übernommen werden.

Beispiel

Das Produktionsunternehmen Inven TUI möchte als Inventurvereinfachungsverfahren die permanente Inventur nutzen. Die Fortschreibung der Bestände im ERP-System erfolgt prozessbedingt immer zum Quartalsende; dies soll auch bei Anwendung der Inventurvereinfachung so beibehalten werden.

Da die Bestände durch die verzögerte Fortschreibung – auch wenn die körperliche Erfassung zum gewählten Stichtag einwandfrei war – nicht jederzeit aktuell sind, ist die Haupt-Voraussetzungen für die permanente Inventur nicht erfüllt.

Vereinfachung und mehr Flexibilität bei der körperlichen Inventur werden mit diesem Verfahren nur gewährt, wenn die Unternehmen die strengen Anforderungen an die laufende Bestandsfortschreibung erfüllen. Die permanente Inventur ist nur dann erlaubt, wenn die Betriebe

• ein qualifiziertes und dokumentierendes Lagerbuch (ERP-System) für alle Zu- und Abgänge vorweisen,
• die Daten der Lagerbuchhaltung korrekt und zeitnah erfassen,
• die elektronischen Bestände auf dem neuesten Stand halten,
• Zu- und Abgänge einzeln nach Tag, Art und Menge auflisten,
• die dazugehörigen Belege und Nachweise zwei Jahre aufbewahren,
• mindestens einmal im Jahr eine ordnungsgemäße körperliche Inventur durchführen, um Ist- und Buchbestände abzugleichen,
• Inventurdifferenzen dokumentiert verbuchen,
• das Fortschreiben der Bestände durch unregelmäßige und dokumentierte Überprüfungen (Einzel-Inventur einzelner Teil-Bestände) prüfen,
• Stichprobenverfahren nicht zum Einsatz kommen,
• Inventurprotokolle und -dokumentationen zehn Jahre aufbewahren.

Permanente Inventur: Vorteile in der Praxis

Sind Unternehmen in der EDV gut aufgestellt und erfüllen die gesetzlichen Voraussetzungen für die permanente Inventur, sollten sie dieses Inventurvereinfachungsverfahren in Betracht ziehen. Besonders in Bezug auf die Kosten überwiegen die Vorteile klar die Nachteile.

Die permanente Inventur gewährt den Unternehmen laut Definition größtmögliche unternehmerische Freiheit. Sie haben die Flexibilität, die körperliche Inventur nach eigenem Zeitplan durchzuführen und können einzelne Posten sowie Warengruppen zu unterschiedlichen Terminen erfassen. Der übliche Zeitdruck entfällt, da die Bestandsaufnahme nicht – wie bei der zeitnahen Stichtagsinventur – unmittelbar rund um den Bilanzstichtag erfolgen muss.

Diese Flexibilität ist ein wesentlicher Grund, warum viele Unternehmen die permanente Inventur trotz der hohen gesetzlichen Anforderungen nutzen. Nachfolgend werden die Vorteile nochmals aufgeführt:

• körperliche Bestandsaufnahme zu festgelegten Zeitpunkten
• keine oder nur geringe Störungen des Ablaufs (Stillstände, Schließungen) während der Inventur
• bessere Qualität der Aufnahme durch weniger (Zeit-) Druck
• EDV-gesteuerte Automatisierung der Buchungen sind möglich
• optimale Planbarkeit des Personaleinsatzes für die Bestandsaufnahme
• geringere Inventurkosten (z.B. weil keine externen Hilfskräfte nötig sind)
• durch die permanente Inventur fallen (schleichende) Inventurdifferenzen schneller auf
• zuverlässige und genaue Informationen zu den Lagerbeständen für das Management

Kein Licht ohne Schatten: Nachteile der permanenten Inventur

Die permanente Inventur bietet zweifelsohne zahlreiche Vorteile für Unternehmen, es müssen aber auch die potenziellen Nachteile betrachtet werden. Einer der Hauptnachteile liegt in den insgesamt höheren Kosten, die mit der permanenten Inventur und seinen technischen Anforderungen verbunden sind. Durch den regelmäßigen Buchungs-Prozess können sich Personalkosten erhöhen und zusätzliche qualifizierte Ressourcen gebunden werden.

Ein weiterer Nachteil ist eine mögliche erhöhte Fehleranfälligkeit im Vergleich zur Stichtagsinventur. Da die permanente Inventur kontinuierlich und im routinierten Tagesgeschäft erfolgt, besteht eine größere Wahrscheinlichkeit von Fehlern oder Unstimmigkeiten. Dies kann zu falschen Lagerbeständen führen und letztendlich die Genauigkeit der Bestandsaufnahme beeinträchtigen. Die Prozesse in der Warenwirtschaft müssen zweifellos einwandfrei funktionieren.

Zudem kann die permanente Inventur auch zu einer höheren Belastung der Mitarbeiter führen. Der fortlaufende Inventurprozess erfordert eine konstante Überwachung und Kontrolle, was zusätzlichen, regelmäßigen Druck auf das Personal ausüben kann.

Es ist daher wichtig, die Vor- und Nachteile der permanenten Inventur sorgfältig abzuwägen und individuell zu entscheiden, welches Inventursystem am besten zu den Bedürfnissen des Unternehmens passt.

Andere Inventurverfahren in der Praxis

Abhängig von der Branche und der Art der Güter kommen unterschiedliche Inventurverfahren zur Bestandserfassung in Betracht. Obwohl die permanente Inventur einige Vorteile bietet, ist sie nicht für alle Unternehmen und für alle Fälle anwendbar.

Ein bekanntes Verfahren ist die Stichprobeninventur, bei der nur bestimmte Teile des Bestands überprüft werden, um auf Basis dieser Daten den Gesamtbestand zu schätzen. Dies kann zeitsparend sein, erfordert jedoch eine genaue Planung und Durchführung.

Eine weitere Möglichkeit ist die die zeitnahe Stichtagsinventur und die zeitverschobene Inventur, auch vor- oder nachgelagerte Inventur genannt. Diese beiden Verfahren bieten Unternehmen eine gewisse zeitliche Flexibilität bei der Bestandsaufnahme, jedoch deutlich weniger als die permanente Inventur.

Die zeitnahe Stichtagsinventur erlaubt eine Frist von zehn Tagen vor oder nach dem Bilanzstichtag. Die zeitverschobene Inventur gewährt einen Zeitraum von drei Monaten vor oder zwei Monaten nach dem Bilanzstichtag. Unternehmen müssen die ermittelten Bestände dann entsprechend auf den Stichtag fortschreiben oder zurückrechnen

Für Unternehmen gilt es, alle Inventurverfahren zu kennen und im Hinblick auf betriebsbedingte Besonderheiten und technische Infrastruktur abzuwägen. Ziel muss es sein, einen guten Mix zu finden und die Verfahren auszuwählen, die den Unternehmen eine höchstmögliche Effizienz und Genauigkeit zusichern. Bei allen Überlegungen müssen jedoch auch die Anforderungen und Erwartungen der Steuerbehörden ins Kalkül gezogen werden.

Zusammenfassung

Die permanente Inventur ist eine attraktive Option für Unternehmen, die bei der Pflichtübung „Inventur“ Flexibilität und Effizienz suchen. Durch die Möglichkeit, den Zeitpunkt der körperlichen Bestandsaufnahme frei zu wählen, lassen sich Inventurprozesse optimal planen und Abläufe im Betrieb nur minimal stören.

Zudem ermöglicht die fortlaufende Erfassung und Fortschreibung der Bestände eine höhere Genauigkeit und eine zeitnahe Anpassung an aktuelle Lagerbestände. Unternehmen, die die technischen und organisatorischen Voraussetzungen erfüllen, können von reduzierten Inventurkosten und einer verbesserten Planbarkeit profitieren.

Allerdings ist dieses Verfahren mit erhöhten Anforderungen an die EDV und das Personal verbunden und birgt unter Umständen das Risiko einer höheren Fehleranfälligkeit. Es ist daher entscheidend, die individuellen Bedürfnisse und Rahmenbedingungen des Unternehmens sorgfältig zu prüfen, um zu entscheiden, ob die permanente Inventur die beste Wahl ist. Trotz ihrer zahlreichen Vorteile ist sie nicht für alle Warengruppen und Betriebssituationen geeignet.

Unternehmen sollten daher auch alternative Inventurverfahren in Betracht ziehen, um einen effizienten und genauen Bestandsabgleich sicherzustellen.

Der Beitrag Permanente Inventur – Vorteile dieses Inventurverfahrens im Unternehmen nutzen wurde auf der Praktiker-Website für Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft in der Unternehmenspraxis veröffentlicht.

Umgekehrt ist eine stabile und organisierte Liquidität ein Erfolgsfaktor für Unternehmen und Privatpersonen. Studien haben ergeben, dass der Unterschied zwischen erfolgreichen und erfolglosen Unternehmen/Privatpersonen darin besteht, ob und wie sie ihre Finanzen managen und sichern.

Wie können unorganisierte Privatpersonen ihre Liquidität so organisieren und in den Griff bekommen, dass die notwendige Struktur und Konstanz im privaten Finanzsystem entsteht und damit die Liquidität nicht nur gesichert, sondern auch erhöht (Sparrate) wird?

Ein Blick in die jüdische Finanz-Geschichte und Weiterentwicklungen der Neuzeit geben allen Betroffenen ein Hilfsmittel zur Hand: Das 5-Jars-System (5-Kontenmodell) oder auch Sparbüchsen-Prinzip genannt.

Sparrate mit Kontenmodell und Money Management System optimieren

Da viele Privatpersonen (erhebliche) Probleme mit ihren Finanzen und ihrer privaten Liquidität haben, wurden Money Management Systeme für Privatpersonen entwickelt, um diesen Personen zu helfen, Ordnung in ihre Finanzen zu bekommen. Ziel war es, neben einer Strukturierung der Zahlungsflüsse – vor allem der Geldabflüsse – auch eine systematische Steigerung der Investitions- und Sparquote zu erzielen.

Denn nur wer regelmäßig investiert, kann zusätzliche Einkünfte und Liquiditätszuwächse erzielen. Dieser betriebswirtschaftliche Grundsatz kann nicht nur auf Unternehmen, sondern auch auf Privatpersonen bezogen werden.

Kontenmodell bedient sich bei altem Finanzsystem für jüdische Kinder

Jüdischen Kindern wurde ab einem Alter von ca. 7 Jahren ein traditionelles und altbewährtes Finanzsystem (5-Jar Jewish Money Management)  infiltriert, dass schon jahrhundertelang jüdische Vorfahren hat wohlhabend werden lassen. Das Prinzip war effektiv, bewährt und simpel zugleich.

Den Kindern wurde eingetrichtert, alles Geld, das sie bekamen, auf fünf verschiedene Gefäße zu verteilen. In Zeiten, als es nur Münzen und Scheine gab, wurden hierfür Glaskrüge oder Einweckgläser benutzt. 10 erhaltene Schekel wurden demnach in folgendes Verhältnis in die 5 Gefäße verteilt:

• Gefäß 1 „Tithe“ (Zehnte): 1 Schekel (10%)
• Gefäß 2 „Offering“ (Opfergabe, Spende): 1 Schekel (10 %)
• Gefäß 3 „Savings“ (Notgroschen): 1 Schekel (10%)
• Gefäß 4 „Investment“ (Finanzanlage): 2 Schekel (20 %)
• Gefäß 5 „Spending“ (Ausgaben): 5 Schekel (50 %)

Der Inhalt von Gefäß 1 (Tithe)  diente als Abgabe für die Religion, quasi die damalige Kirchensteuer. Die Gelder in Gefäß 2 (Offering) wurden für Notlagen von Dritten oder Familienmitgliedern verwendet, also Spenden für Bedürftige. Das Gefäß 3 (Savings) waren der berühmte Notgroschen, falls die eigenen Finanzen mal quer liefen.

Die 20 % im Gefäß 3 (Investment) waren besonders wichtig. Damit wurden finanzielle Investitionen aller Art durchgeführt, die auf lange Sicht einen finanziellen Return ermöglichten und Wohlstand entstehen ließen. Gefäß 5 (Spending) war für die laufenden Lebenshaltungskosten vorgesehen.

Die jüdischen Väter hatten bei ihren Kindern mit diesem System erreicht, dass der Umgang mit Geld von Kindesbeinen an gelernt und tagtäglich umgesetzt wurde. Die Kinder hatten mit diesem System nie das Gefühl, dass Geld für einen der (Lebens-) Zwecke fehlt.

Die dabei entstehende Disziplin und Gewohnheit sicherten allen Kindern über die Jugend bis ins Erwachsenenalter eine finanzielle Struktur und Organisation.

Konten-Modell ist die Weiterentwicklung des jüdischen Systems

In der Neuzeit haben sich aus diesem jüdischen Modell verschiedene Kontenmodelle entwickelt. Sichteinlagen haben die Erfordernis von Gefäßen überflüssig gemacht, stattdessen werden Bankkonten verwendet (Kontenmodell).

Gleich geblieben ist der Ansatz, die Zahlungseingänge prozentual aufzuteilen und verschiedenen Töpfen (Bankkonten) zuzuordnen bzw. gutzuschreiben. Topfname, Anzahl der Töpfe Prozentsatz und Verwendungszwecke haben sich im Laufe der Jahre angepasst – eben wie die Bedürfnisse der Menschen:

• Gefäß (Konto) 1 „Necessities“ (Notwendige Ausgaben): 55 %
• Gefäß (Konto) 2 „Long-Term Savings“ (Sparrate): 10 %
• Gefäß (Konto) 3 „Play“ (Spaß-Ausgaben): 10%
• Gefäß (Konto) 4 „Education“ (Weiterbildung): 10 %
• Gefäß (Konto) 5: „Financial Freedom“ (Finanzielle Freiheit): 10%
• Gefäß (Konto) 6: „Give“ (Spenden): 5 %

In diesem Modell nach T. Harv Eker sind aus dem Gefäß 1 (Necessities) die Geldabflüsse für Lebenshaltungskosten, Miete, Versicherungen, Telefonrechnung usw. zu finanzieren. Alle Mittel in Gefäß 2 (Long-Term Savings) dienen der Absicherung für Notfälle, größere Anschaffungen, Urlaub oder sonstige Szenarien.

Gefäß 3 (Play) ist das Spaßkonto und wird immer dann verwendet, wenn der Inhaber Lust auf Freizeit, Restaurantbesuche, Reisen oder Konzerte hat. Weiterbildungen, auch gerade in Finanz- und Investitionsbereich (siehe Gefäß 5), werden aus Gefäß 4 (Education) finanziert.

Alle Mittel aus Gefäß 5 (Financial Freedom) führen zu Investments (Aktien, Immobilien, Fonds, Beteiligungen), die durch Entstehung von passivem Einkommen Finanzielle Freiheit erzeugen (sollen). Schlussendlich erfüllt Gefäß 6 (Give) die soziale Verantwortung des Inhabers und ermöglicht, Wohltätigkeitsorganisationen durch Spenden finanziell zu unterstützen.

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Kontenmodell: Worin besteht der Nutzen?

Der zentrale Nutzen des Kontenmodells oder des JARS Money Management Systems besteht darin, eine Disziplin und Gewohnheit hinsichtlich der persönlichen Finanzen zu entwickeln. Die Gewohnheit besteht darin, Geldzugänge konsequent in die verschiedenen Töpfe zu verteilen und dem Bedürfnis zu widerstehen, alles auf einmal für die aktuellen Wünsche (z. B. ein großer Urlaub) auszugeben.

Die Disziplin ist nötig, um ausnahmslos nur die Bestände aus den Töpfen zu entnehmen, die tatsächlich drin sind. Umlagern oder Umbuchen ist nicht. Wenn im Spaßkonto nur 300 Euro vorhanden sind und ein Wunsch besteht, einen Ferrari für 1.000 Euro für ein verlängertes Wochenende zu mieten, dann geht das im Moment einfach nicht.

Auf der anderen Seite. Wenn das Spaßkonto genügend Kapital hat, um einen spontanen Urlaub auf den Kanaren zu finanzieren, dann ist dies ohne Bedenken umsetzbar, da die anderen Konten die entsprechenden Bestände für deren Zwecke aufweisen. Die anderen Töpfe geben daher die Sicherheit, dass alles andere geregelt ist.

Ein weiterer Nutzen liegt darin, dass mit einer disziplinierten Investitionsquote von 10%, stetig Geld investiert wird. Eine Erhöhung des regelmäßigen Geldzuflusses (Beförderung, Jobwechsel), erhöht automatisch den absoluten Betrag des Investments, aber nicht den prozentualen Wert. Dies sind – wie gesagt Disziplin vorausgesetzt – sehr gute Bedingungen, um nach einigen Jahrzehnten die berühmte Finanzielle Freiheit zu erreichen.

Mehrkontenmodell: viele Varianten sind möglich

Von dem ursprünglichen 5 oder 6 JARS Money Management System sind verschiedene Varianten entstanden: das 2 Kontenmodell als minimalste Umsetzung, das 3 Kontenmodell, das 4-Kontenmodell oder das 5 Kontenmodell sind in der Praxis in Anwendung.

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2 Konten Modell

Beim 2 Konten Modell gibt es lediglich zwei Konten und somit nur eine Aufteilung: Konsum und Sparen.

Das Konsumkonto ist für alle Ausgaben zu verwenden, unabhängig von der Art der Mittelabflüsse (Miete, Kredite, Lebenshaltung, Versicherungen, Freizeit). Das Sparkonto nimmt eine feste Sparrate auf und hat nur den Zweck Vermögen zu sammeln. Damit der Sparbeitrag nicht nur auf einem Konto geparkt wird, ist dieses Konto sinnvollerweise noch zu unterteilen.

Die Untergruppe „Notgroschen“ hält Geld für finanzielle Notlagen (z. B. Waschmaschine geht kaputt) bereit. Die Gruppe „Geldanlage“ ist langfristig angelegtes Geld, das mit einer entsprechenden Verzinsung für später (z. B. Altersvorsorge, Immobilienkauf) gedacht ist.

Die prozentuale Aufteilung der Geldzuflüsse ist hier natürlich sehr einfach, sie wird lediglich von der (gewünschten) Sparrate bestimmt. Empfehlenswert sind je nach individueller Situation mindestens 10%.

3 Konten Modell

Dieses Modell ist schon etwas detaillierter wie das 2 Konten Modell. Es kommt ein drittes Konto hinzu und die Aufteilung lautet in dieser Variante:

• Alltagskonto
• Spaßkonto
• Sparkonto / Zukunftskonto

Bei diesem 3 Konten Modell kommt ein Spaßkonto hinzu, das sicherstellen soll, das der Fun-Faktor im Leben bei allen Sparanstrengungen nicht zu kurz kommt. Die monatlich fix aufgebuchten Beträge sind für Freizeitaktivitäten wie Konzerte, Kino, Parks, Restaurantbesuche u.ä. vorgesehen. Es stellt somit das aus der Kindheit bekannte Taschengeld dar, das – sofern noch verfügbar – bedenkenlos ausgegeben werden kann.

Die prozentuale Verteilung von Geldeingängen auf die drei Konten ist in der Praxis ebenfalls variantenreich. Bewährt haben sich 50% für das Alltagskonto, 30% für das Spaßkonto und 20% für das Sparkonto. Wer mit weniger „Spaß“ auskommt und lieber mehr sparen will, kann auch eine 50-20-30-Verteilung vornehmen.

Je nach persönlicher Situation haben Anwender auch mit einer 70-20-10-Verteilung begonnen und passen die Prozentwerte regelmäßig an.

4 Konten Modell

Die nächste Variante stellt das 4 Konten Modell dar. Hier wird das Sparkonto aufgeteilt in ein Anschaffungskonto und ein Zukunftskonto. Das Anschaffungskonto wird als Rücklagenkonto für geplante oder ungeplante Anschaffungen (z. B. Auto, Boot, Wohnung, Haus) verwendet. Der Zeithorizont ist hier kurz- bis mittelfristig.

Das Zukunftskonto hingegen dient der längerfristigen Ausrichtung und dient dem langfristigen Vermögensaufbau und der Altersvorsorge.

Kontenmodelle: Praktische Umsetzungsfragen

Wenn Sie keine Möglichkeit haben, 6 verschiedene (kostenfreie) Bankkonten zu eröffnen oder Ihnen das zu aufwendig ist, kann das System auch mit einem Konto und einer parallelen Dokumentation (z.B. in Excel) durchgeführt werden. Hier ist dann nur wichtig, dass Disziplin beim Führen des Parallelsystems (Excel) an den Tag gelegt wird. Aktualität ist dann also wesentlich.

In der US-amerikanischen Community wird als Alternative die Eröffnung von 6 verschiedenen Prepaid-Kreditkarten empfohlen. Diese werden bei Geldzuflüssen vorab mit Geld bebucht (prepaid), entsprechend den festgelegten Prozentsätzen, und dann für die Bezahlung von Ausgaben entsprechend verwendet.

Privatpersonen, deren Einkommen gerade so zum Leben reicht, wenden oft ein, dass sie keine Optionen haben, ihr Geld in verschiedene Töpfe aufzuteilen. Hier wird die praktische Empfehlung ausgesprochen, mit einem geringen monatlichen Betrag, notfalls auch nur 10 Euro, zu beginnen und diese Summe aufzuteilen. Im Folgemonate soll versucht werden, diesen Betrag zu verdoppeln oder erhöhen. Kommt ein Zusatzeinkommen (Lohnerhöhung, Nebenjob) hinzu, sollte der vollumfängliche Betrag aufgeteilt werden.

Der große Nutzen beim 6 Kontenmodellbesteht darin, eine Gewohnheit beim Managen der persönlichen Finanzen zu etablieren. Es wichtiger, die Systematik regelmäßig anzuwenden, als von Beginn an die (Ziel-) Prozentsätze einzuhalten oder hohe Summen zu jonglieren.

Die zu verwendenden Prozentsätze für jedes „Gefäß“ sind übrigens nur Zielwerte. Natürlich ist es auch in Ordnung, abweichende Prozentwerte zu verwenden und diese im Laufe der Zeit an die persönliche Situation anzupassen. Natürlich sollte nicht im Januar 100 % „Spaßkonto“ und im Februar 100 % „notwendige Ausgaben“ zur Anwendung kommen. Das wäre ein Zeugnis, dass das Prinzip nicht verstanden wurde.

Ein praktischer Tipp für verschuldete Privatpersonen besteht darin, ein weiteres „Gefäß“ (Konto) für die Zins- und Tilgungsleistungen einzurichten. Hier ist durch Zins- und Tilgungspläne in der Regel im Voraus bekannt, welche Zahlungen fließen müssen. Mithilfe dieser Information kann dann der notwendige Prozentsatz ermittelt werden.

Bei zusätzlichen Einnahmen (Lohnerhöhung) kann dieser ermittelte Prozentwert unverändert bleiben und der Mehrbetrag im Gefäß für Sondertilgungen (sofern vertraglich möglich) verwendet werden. Alternativ kann aber auch der Prozentwert angepasst werden, wenn nur ein fixer  absoluter Betrag für die Zins- und Tilgungszahlungen (Annuität) notwendig ist.

Apropos Schulden! Es gibt ja hier zwei unterschiedliche Theorien: Die Verfechter der einen Seite propagieren, die Schulden so schnell wie möglich mit voller Kraft zurückzuzahlen. Die andere Seite argumentiert, dass parallel etwas Kapital zum Vermögensaufbau verwendet werden sollte – mit dem Nachteil, dass die Schuldentilgung länger läuft.

Auch bei Schulden sollte nach Ansicht der Entwickler der Kontenmodelle die Verteilung der Einnahmen erfolgen – ggfs. unter Verwendung eines eigenen Schulden-Kontos (siehe obiger Tipp). Nur soll könne sich eine lang andauernde Gewohnheit und Routine einstellen, die langfristig zum finanziellen Erfolg führen wird.

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Ich persönlich würde die Entscheidung, welcher Theorie ich folge, auch von den Zinssätzen abhängig machen. Ein Schuldner, der 10 % Zinsen zu berappen hat, sollte primär auf die Schuldentilgung gehen. Ist der Darlehenszins aus der Niedrigzinsphase bei 3 % und erzielt diese Person im Durchschnitt mit seinen Kapitalanlagen (Konto „Finanzielle Freiheit“) eine durchschnittliche Rendite von 5 %, dann macht es Sinn, nur das Notwendigste in das Darlehen zu stecken und das Finanzielle-Freiheit-Konto regelmäßig zu bedienen.

Ein letzter Praxistipp für das Konto „Finanzielle Freiheit“. Erträge aus der Anlage von Geldern auf diesem Konto können diszipliniert auf die verschiedenen Töpfe verteilt werden, um die Routine nicht zu durchbrechen. Für Personen, die ein entsprechendes Einkommen aufweisen und mit der Befüllung (und Entnahme) der übrigen Töpfe gut zurechtkommen, besteht auch die Option, die Kapitalerträge vollumfänglich zu reinvestieren. Dies wird den Kapitalaufbau beschleunigen und das Ziel der Finanziellen Freiheit somit sicherlich schneller erreichbar machen.

Zusammenfassung

Der Beitrag Mit dem 5 Kontenmodell privates Geld sichern: das JARS Money Management System wurde auf der Praktiker-Website für Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft in der Unternehmenspraxis veröffentlicht.